<<
>>

Выявление проблем и точек зрения в компании Unilever

Руководитель проекта Стив Морлидж является командой из одного человека. С 2000 года он выполняет «миссионерскую» функцию в компании Unilever, проводя беседы с каждым, кто готов прислушаться к его мнению относительно трансформации традиционного процесса управления деятельностью в «динамичную систему управления деятельностью», как он сам это называет.

Морлидж рассказывает о проблемах, с которыми столкнулась компания, и о том, как его система помогает с ними справиться.

Мы выявили три серьезные проблемы. Во-первых, системе управления недоставало гибкости. Планы были фиксированными и привязанными к уровню вознаграждения, а ресурсы и проекты учитывались на таком детальном уровне, который не позволял реагировать на незапла-

нированные угрозы и возможности, возникающие на рынке. Более того, приходилось признать, что «победителями», то есть наиболее приспособленными к такой работе, оказывались те, кто практиковал «неправильное» поведение. В нашей системе непропорционально и неестественно много времени руководства уделялось внутренним вопросам, вместо того чтобы обратить внимание на внешнюю ситуацию.

Еще одним последствием такого косного подхода стало создание системы непредвиденных расходов. Традиционная форма управления подразумевает предсказуемость мира и знание последствий собственных действий. Все мы знаем, что такое мнение ошибочно, однако система управления, привязанная к обязательствам, основанным на выполнении плана, не позволяет нам открыто признать эту неопределенность. Поэтому приходится выбирать обходные пути для учета такой неопределенности, в частности, использовать понятие «непредвиденные расходы». В подобной системе управления бизнес не мог бы выжить без такой статьи расхода.

Дополнительной проблемой становится то, что такие непредвиденные расходы официально «не разрешены», и поэтому их приходится скрывать, то есть они не поддаются управлению.

Мы попросту не знаем, сколько ошибок вкралось в наши планы и что конкретно неправильно. В результате ресурсы, которые могли бы быть использованы для достижения роста, оказались попросту упущены, и попытки скрыть риски в одной области при помощи создания механической системы контрактных стимулов приводят лишь к нестабильности в другой. В результате начинаются игры. Например, в процессе согласования планов менеджер А пытается скрыть собственные непредвиденные расходы и в то же время обнародовать соответствующие расходы менеджера Б. Таким образом весь процесс бюджетирования пропитывается заразой непорядочности и манипулирования. Это приводит к серьезной проблеме, присущей типичной системе контрактов, основанных на выполнении плана — к неправильному поведению.

В стандартной модели фиксированные планы тесно связаны с уровнем вознаграждения. Когда дело доходит до премий, планы не просто становятся мерой оценки — они воспринимаются в качестве квоты. В результате, раз так много зависит от выполнения плана, возникает потребность в его согласовании на максимально выгодных условиях. Корень этой проблемы в том, что механическое привязывание финансовых стимулов к плану приводит к своего рода играм. Чтобы выиграть, глава подразделения, например, вынужден согласовать минимальные планы (либо максимальный бюджет), а поскольку цели принимают функции квот, никогда не перевыполнять план (а что касается бюджета, никогда не тратить меньше положенного). Соответственно, чтобы победить в этой игре, глава подразделения должен сконцентрироваться на проблемах и трудностях, вместо того чтобы рассматривать и реализовывать возможности. На более высоком уровне в компании используется, конечно, иная стратегия. Ясно, что поведение, определяемое необходимостью выполнения плана, несовместимо с целью построения корпоративной культуры. В качестве лидеров этого процесса финансовые отделы отвечают за вопросы, выходящие за рамки их стандартных обязанностей.

Недостатками существующей модели являются ее сложность и затратность.

Так, широко практикуются попытки планировать расходы на много месяцев вперед. Основанием для такого планирования являются прогнозы отдельных менеджеров в отношении своих будущих затрат на командировки, телефонные переговоры и т. п. Проблема усугубляется необходимостью согласования подобных расходов. У нас бюджет в среднем проходил не менее четырех этапов согласования, пока план на будущий год не бывал одобрен. На каждом этапе бюджет частично пересматривался, что требовало дополнительного труда и усложняло систему. На этом проблемы не заканчивались. Планы в среднем менялись трижды в год, но даже это было лишь верхушкой айсберга. Хуже всего то, что на каждый принятый план приходилось множество других проектов, которые так никогда и не увидели свет.

Процесс бюджетирования занимал около шести месяцев, и в нашем непредсказуемом и быстро меняющемся мире принятый таким образом бюджет быстро устаревал. Поэтому мы, как и многие другие компании, начали более активно использовать прогнозы для управления своей деятельностью, так как годичный цикл планирования оказался слишком затратным и перестал себя оправдывать.

Итак, что можно сделать? Военные обычно опережают бизнесменов в вопросах управления лет на 50. Так, военачальники больше не пытаются планировать и регулировать действия своих солдат на поле боя; армии не маршируют колоннами и не выстраиваются в каре, приказы не отдаются сверху вниз, как эстафетная палочка. [Военачальники],

однако, строго следят за четкой постановкой задач, создавая планы и различные сценарии, и обеспечивают возможности реагирования на наиболее вероятные из них. Они строят планы, которые тем не менее всегда подвергаются проверке и пересмотру. Легко представить нежелание или скорее неспособность военных ответить на вопрос: следовали ли они какому-либо плану в недавних сражениях. Солдатам на поле боя предоставляется максимальная свобода действий и право самим принимать решения (в том числе о привлечении дополнительных сил, например, воздушных), однако в рамках четко определенных правил применения оружия и при соблюдении «генеральной линии» командования.

Обучение каждого человека в отдельности, высокий уровень мотивации и свободные потоки информации также крайне важны для успешной работы этой модели, так как способствуют максимальной чувствительности системы четко определенных задач и стратегий.

Перенос этих принципов в более привычную область управления деятельностью не означает отказа от использования функций этой системы, но, если мы хотим добиться других результатов, эти функции также должны работать по-иному. Конечно, мы будем продолжать ставить цели и задачи, при этом достойно вознаграждая работников. Мы по-прежнему станем планировать и делать прогнозы, а также оценивать эффективность нашей работы для того, чтобы принять соответствующие меры, когда (не если, а когда!) результат будет отличаться от прогнозируемого. Мы не перестанем выбирать между различными вариантами использования ресурсов и добиваться координации и соблюдения общих правил в работе всех подразделений.

Но наша цель — добиться большего успеха в борьбе за клиента и акционерные фонды. Если мы чувствуем, что для этого нам следует более внимательно реагировать на ситуацию и действия конкурентов, мы должны выполнять все это по-другому, придерживаясь более гибких рамок. Мы должны создать адаптивную систему [5].

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Выявление проблем и точек зрения в компании Unilever:

  1. Страховой взнос с экономической, юридической и математической точек зрения
  2. Выявление и измерение проблем потребителей
  3. Выявление проблем и формулирование целей исследования 2.2.
  4. Работа - это выявление проблем и их разрешение
  5. 3.2. Выявление существования рисков в альтернативных вариантах и пути решения конкретных проблем
  6. ВЫЯВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЕРСПЕКТИВ КОМПАНИИ
  7. Анализ способностей — программа поиска, выявления, поддержки и выдвижения талантливых сотрудников в компании Honeywell International
  8. Теория базисных точек
  9. Глава 48 Определение точек входа и минимизация рисков
  10. Значимость «точек роста» экономик Беларуси и России
  11. Форма собственности франшизных торговых точек
  12. Какое количество торговых точек следует оставлять в своей собственности?
  13. Глава 49 Управление риском позиции и определение точек выхода
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -