<<
>>

Выступать против традиционного образа мыслей

Действительно ли увеличение доли рынка считается положительным моментом? Каждый ли наш клиент является продуктивным? На самом ли деле поощрения в отделе продаж стимулируют повышение эффективности деятельности? Приведет ли увеличение объемов производства к сокращению себестоимости единицы продукции? На первый взгляд, многие финансовые менеджеры ответят на все перечисленные вопросы утвердительно, хотя некоторые сразу же задумаются над существованием скрытых проблем.

Увеличение доли рынка может привести к повышению затрат и привлечению неправильных (не приносящих прибыли) покупателей. Среди всей совокупности клиентов 20 % приносят 225 % прибыли, тогда как из-за остальных 80 % компании теряют 125 % прибыли [39]. Проблема в том, что менеджеры просто не знают, какие клиенты входят в эти 20 %, а какие — в остальные 80 %. Поощрения для стимулирования продаж могут стать препятствием в развитии компании и привлечь корыстных менеджеров, которые работают до тех пор, пока им удается получать максимальные бонусы. Когда такие бонусы истощаются, они переходят к другому доверчивому работодателю и стараются при этом увести своих клиентов.

Более умный способ обеспечить долгосрочную рентабельность — позаботиться в первую очередь о качестве. Именно так поступили в Тоуо1а и других компаниях. Давайте сначала рассмотрим одну из указанных проблем — проблему «правильных» клиентов. Для большинства менеджеров и сотрудников, занимающихся сбытом и продажами, «правильным» клиентом и «правильной» сделкой являются те, что покрывают прямые затраты (компенсируя частично и накладные расходы). В результате счета дебиторской задолженности растут как на дрожжах, и сотрудники отдела продаж пытаются использовать любую возможность продать. Не хватает лишь способа оценки, являются пи клиенты (или сегменты клиентов) — как существующие, так и целевые — стоящими. Другими словами, менеджеры не задумываются о том, каких клиентов стоит удерживать, какие из них имеют потенциал к развитию, какие являются стратегическими, какие не приносят прибыли и от каких стоит вообще отказаться.

Большая часть маркетинговых программ нацелена просто на замену 20 % клиентов, которых фирма в соответствии с расчетами теряет каждый год, без рассмотрения вопроса целесообразности затрат на их удержание вместо поиска замены. Фред Райхельд и Эрл Сассер отметили, что пятидесятипроцентное сокращение числа дефектов в состоянии более чем в два раза увеличить темпы роста компании [40].

Какого рода совет должен дать финансовый директор? Ему следует призвать сотрудников отдела маркетинга, продаж и своего отдела (возможно, с участием представителей отдела услуг, поддержки и кредитного контроля) сообща проанализировать базу клиентов. Все вмести они должны определить, являются ли клиенты стратегическими, прибыльными, или ни теми, ни другими, или и теми, и другими. Клиенты считаются стратегическими по многим причинам. Например, в случае, если ими движет понятие «ценности», а не «цены». Компания Dell именно поэтому ушла с рынка новых пользователей компьютеров в начале 1990-х годов. Ее продукция интересовала лишь очень продвинутых пользователей, которым практически не нужна была техническая поддержка. Существуют и другие причины, по которым клиент может называться стратегическим. Например, один из них может оказывать сильное влияние на других. Ведение бизнеса с одним клиентом в определенной области или в рамках определенной технологической платформы может служить шлюзом для получения доступа к другим — будь то жители определенного района, территории, группа компаний или, возможно, экономическая группа. На ум приходят множество разных вопросов, имеющих отношение к стратегическим взаимоотношениям. Будут ли объемы данного клиента расти? Можем ли мы чему-нибудь у него научиться? Сможем ли мы подвести его к новому продукту, представленному на рынке? Есть ли у него специальная технология или отличные системы, которые могут пригодиться и нам? Если финансовый директор и главы бизнес-подразделений не зададут все эти вопросы, самые важные характеристики клиентов останутся невыясненными, а их потенциал — нереализованным.

Клиенты также должны приносить прибыль.

Хотя многие финансовые отделы предоставляют анализ прибыльности клиентов на уровне валовой прибыли (то есть выручка минус прямые затраты), лишь немногие проводят анализ и на уровне чистой прибыли (то есть после учета всех скрытых расходов на обслуживание и поддержку клиентов). Но как раз для отделов сбыта и продаж такая информация может оказаться бесценной. Они могут обнаружить, например, что самые крупные их клиенты также являются источником самых крупных потерь. Это те, кто использует все специальные предложения в конце квартала, выбирает весь рекламный бюджет, получает все возможные скидки и льготы и возвращает товары обратно при малейшем подозрении на неисправность, требует особых условий сделок и их упрощенного оформления, запаздывает с платежами и при этом поглощает несколько недель из бесценного времени руководства.

Что можно сделать с неприбыльными клиентами? Если случай не безнадежный, первый шаг — попытаться сделать его прибыльным. Для любой проблемы рентабельности существуют свои причины. Например, себестоимость сделки может быть излишне высока, а затраты на доставку и техническую помощь — завышены. Каждый случай требует анализа по существу. Получив нужную информацию, сотрудники из отдела продаж и поддержки могут по крайней мере встретиться с клиентом и проработать пути создания более плодотворных для обеих сторон взаимоотношений. Идеальным является клиент стратегический и прибыльный. Команда должна зафиксировать параметры такого клиента и попытаться в дальнейшем сдвинуть баланс клиентской базы к большему ее наполнению именно такими клиентами. После подобного анализа команда сможет легко передать всех своих нестратегических и неприбыльных клиентов конкурентам.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Выступать против традиционного образа мыслей:

  1. 13.3.              Факты,              свидетельствуюхцие против традиционной теории
  2. КТО МОЖЕТ ВЫСТУПАТЬ СУБЪЕКТАМИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?
  3. Российская Федерация! субъекты Федерации и муниципальные образования, выступающие в качестве миноритарных акционеров
  4. 2 ЭНЕРГИЧНЫЙ ПРОДАВЕЦ ВЫСТУПАЕТ Что движет энергичным продавцом?
  5. Парадокс 6. Одна и та же сумма может выступать или как доход, или как расход.
  6. Выбор образа
  7. Работа с образом заказчика
  8. Работа с образом социокультурной среды
  9. Традиционная экономика
  10. Новый образ мышления
  11. Образ мышления лемминга
  12. Против истэблишмента
  13. Почему образуется государственный долг
  14. реклама «За» и «Против»
  15. Часть III Образ грядущег
  16. Работа с собственными образами исполнителя
  17. Создание позитивных и негативных виртуальных образов
  18. Качество как образ жизни
  19. 8.4. Возражения против вексельного иска
  20. 5.2. Здоровый образ жизни: забытая азбука
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -