<<
>>

Установление финансовой ответственности на основании справедливых критериев в ретроспективе

«Если мы не установим контрольных показателей, каким образом мы сможем требовать от менеджеров эффективности их деятельности?» Именно этот вопрос интересует большинство финансовых директоров.

Ответ — разработать отчетный бланк (в виде табеля успеваемости по итогам года), основанный на справедливых критериях оценки, и затем использовать данные из различных источников, для того чтобы осуществить обоснованную оценку. Другими словами, эффективность должна оцениваться после событий, а не в сравнении с предустановленными показателями. Стив Морлидж полагает, что в этом и заключается основное и самое важное изменение: «Вы можете оценивать эффективность работы именно на этапе после события в контексте реально существующих рыночных условий, например, определять, насколько достижимой была та или иная цель в реальности; какова была инфляция; каким образом на эффективность деятельности повлияло наводнение; как на компании отразилось банкротство ее самого крупного клиента. Только на этапе после определенных событий вы сможете определить, действительно ли вы выиграли у конкурентов или проиграли им в процессе достижения целей» [21].

Некоторые компании формируют отчетные бланки для оценки эффективности для целого ряда рабочих групп, например, для старших руководителей и для бизнес-единиц. Жан-Мари Декар- пентри добился большого успеха в применении такого подхода, обеспечив громадные прибыли двум французским компаниям: Cardaud Metal Box в конце 1980-х и Groupe Bull в середине 1990-х. Его успех основывался на разделении процессов установления контрольных показателей и оценке эффективности и поощрения, а также предполагал измерение эффективности бизнес-единиц на основании разработанной формулы (табл. 3.1). Такой подход позволил сосредоточить внимание на ряде факторов, обеспечивающих успех, включая рост, рентабельность, объемы задолженности и качество.

Каждый критерий оценки в указанной формуле имеет свой собственный фактор значимости в соответствии с его важностью.

В процессе оценки компания получает результат с учетом значимости по каждому параметру. Окончательным итогом является общая сумма результатов с учетом значимости. И президент корпорации, и ее исполнительный комитет проводят независимую оценку эффективности. Результаты такой оценки использовались для установления размеров премий для всех менеджеров и сотрудников внутри определенной бизнес-единицы.

Естественно, в данном процессе оценки присутствует большая доля субъективности и дискреционной власти, что не каждому по вкусу. Но, как говорит Стив Морлидж, «хотя процесс расчета премий основывается на дискреционном подходе, он отличается тщательностью, прозрачностью и не зависит от проявлений предвзятости или протекционизма. На самом деле он похож на применение права с использованием доказательств» [22]. Некоторые из этих доказательств содержатся в целом ряде параметров эффективности, но их следует подвергнуть некоторому анализу, толкованию и рассмотрению. Сами параметры, однако, не должны представляться вместе с какими-то субъективными замечаниями; имеют значение только сухие цифры, необходимые для критической оценки и планирования действий, обеспечивающих улучшения.

Таблица 3.1

Формула оценки эффективности для бизнес-единицы Groupe Bull Ключевой

параметр Фактор

значимости Результат Результат с учетом значимости Рост по сравнению с прошлым годом 20 50 10 Рост по сравнению с конкурентами 20 40 8 Прибыль по сравнению с прошлым годом 20 60 12 Прибыль по сравнению с конкурентами 20 50 10 Задолженность по сравнению с прошлым годом 10 80 _ 8 Факторы качества по сравнению с прошлым годом 10 80 8 Оценка исполнительного комитета 54% Хотя данный подход может применяться повсеместно, его необходимо корректировать для целей и нужд компаний и рабочих групп. Возьмем, например, исполнительную группу, которая отвечает за достижение финансовых результатов группы и обеспечение стоимостной ценности для всех бизнес-единиц, а также инвесторов. Критерий оценки может отражать некоторые показатели финансовой эффективности (например, прибыль на акции или чистую рентабельность) по сравнению с предыдущими годами и компаниями той же отрасли, а также ряд показателей компетенции руководителей (возможно, основанных на рейтинге, составляемом менеджерами бизнес-единиц).

Сотрудники бизнес-единицы несут ответственность за успешное претворение стратегии в жизнь. Одна крупная компания использует три принципиальных критерия для оценки: во-первых, показатели текущего года, с учетом экономических и рыночных факторов; во-вторых, устойчивость с учетом роста, цены, инвестиций и прибыли; и в-третьих, реализацию стратегии с учетом управления существующим портфелем брендов, высокого уровня оказываемых услуг, «получения большего от основных видов продукции», и продвижения успешных брендов.

Если структура оценки эффективности разработана и внедрена грамотно, это означает, что компания также в состоянии создать методы сравнения деятельности рабочих групп в своем составе. Именно в данном случае фактор значимости каждого критерия оценки вступает в свои права (некоторые факторы могут иметь важное значение для одной группы, а некоторые для другой). В случае успешности такого рода процессов удается управлять давлением со стороны внутренних конкурентов. Иногда это может означать, что составление списков лучших будет достаточной мерой для обеспечения постоянного наращивания эффективности. Другими словами, рабочим группам могут и не понадобиться награды и премии за высокий уровень производительности. Именно так работает система в Handelsbanken.

Такой подход основывается в большей степени на давлении со стороны внутренних конкурентов, нежели на применении прямых поощрений. Ни один уважающий себя менеджер не захочет присутствовать на встрече, где также присутствуют его внутренние конкуренты, зная, что он не дотянул до ожидаемых результатов, подвел свою команду и, вполне вероятно, лишился премии. Внутренние и внешние списки лучших заставляют функционировать структуру, в рамках которой проходит оценка эффективности, обеспечивая тем самым наличие мощных двигателей постоянного повышения эффективности по мере того, как одна бизнес-единица стремится улучшить свои позиции по отношению к другой.

Давление со стороны внутренних конкурентов может иметь позитивный или негативный характер.

Негативное воздействие ведет к установлению психологии «в осаде». При этом важны местные интересы, и менеджеры пытаются выпросить у корпоративного центра наибольшие преимущества (например, ресурсы). Другие бизнес-единицы рассматриваются как враги. Позитивное воздействие внутренней конкуренции заключается в более быстром темпе повышения эффективности по сравнению с конкурентами, но в обстановке сотрудничества и поддержки. Необходимо при этом обеспечить чуткое управление балансом между конкуренцией и сотрудничеством. Определяющим отличием в данном случае будет система поощрений. Если поощрения распределяются в масштабе всей компании, отдельным бизнес-единицам не имеет смысла действовать так, будто они попали в осаду.

Важно отметить, что большая часть ученых-социологов критикуют применение системы поощрений в отношении отдельных людей. Они при этом мало думают об остальных участниках группы. В этом смысле поощрения рассматриваются как возможность разделить успех (в качестве дивидендов с человеческого капитала), а не как награда за «пойди туда, принеси то» в процессе достижения определенного результата. Рабочая группа в этом случае понимается как любая группа, представляющая собой взаимозависимую сеть обеспечения стоимости. Например, в Handelsbanken и Southwest Airlines такой группой является вся компания; в Tomkins и Ahsell это бизнес- единица. Все, что меньше по размеру, в некоторой степени ведет к раздорам и разногласиям. Поощрение за успех всей бизнес-единицы или фирмы в целом не преследует цель манипуляции, но демонстрирует, что все сотрудники находятся в одной лодке, двигаются в одном направлении и зависят друг от друга.

Некоторые люди скажут, что перенос системы поощрений на уровень рабочей группы приводит к появлению «любителей проехаться за чужой счет», то есть менеджеров, которые незаметны и не добиваются высоких результатов. Опыт таких компаний, как Toyota, Handelsbanken и Southwest Airlines, однако, доказывает, что это не такая уж большая проблема, как думает большинство людей.

В системе, основанной на командной работе и функционирующей в рамках постоянного наращиваемой эффективности, такие люди быстро вычисляются и заменяются теми, кто с большей охотой берет на себя реальные обязательства. Вот что было сказано в одном из комплексных отчетов: «В описанных условиях, ведущих, казалось бы, к засилию таких любителей, наоборот появляется стимул к сотрудничеству» [23].

X- X- X-

На семинарах, где я рассказываю об автономии планирования и уходе от системы фиксированных контрольных показателей, часто встречаются люди, которые улыбаются и говорят: «Все это хорошо в теории, но в нашей компании подобное никогда не произойдет. Наши руководители обычно проводят годы, пытаясь взобраться по корпоративной лестнице и вряд ли по-доброму отреагируют на предложения отказаться от новых игрушек, обеспечивающих контроль». Но вот люди, непосредственно связанные с производством, реагируют по-другому. Они говорят: «Большинство наших сотрудников отключают-мозги сразу же, как приходят на рабочее место. Они делают то, что им говорят, и ни граммом больше. Они экономят свой творческий потенциал для общественной жизни, добровольной работы и, конечно, для своих текущих счетов!»

То, с чем борются большинство бизнес-руководителей, проистекает из наличия в компании центрального координационного и контролирующего центра. Если причины нефункционального поведения устранить, менеджеры в атмосфере сотрудничества смогут максимально улучшить свои результаты. Однако убедить руководителей, что им не нужны ни координация, ни контроль центра, нелегко. И действительно, в компаниях, построенных на командной и контролируемой системе, осуществление подобных действий и есть их основная задача. Но в более органичных и гибких компаниях такие люди нацелены на получение как можно большей отдачи от своих подчиненных, а это означает передачу функций по принятию решений в их руки. Адаптивные компании понимают силу и пользу подхода установления ответственности за результаты труда. Обязательства по относительному улучшению и процессы адаптации являются основными механизмами, обеспечивающими реализацию подобных изменений. Они составляют основу структуры для реализации нового подхода к созданию модели управления деятельностью.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Установление финансовой ответственности на основании справедливых критериев в ретроспективе:

  1. 2| Сегментирование на основании критериев a priori
  2. 6.11. Финансовые обязательства, отражаемые по справедливой стоимости через
  3. Термины, отражающие установление объема страховой ответственности, цены страхового риска и страховой услуги
  4. 6.7. Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости с отражением ее изменения в прибыли или убытке
  5. 2. Государственный долг в ретроспективе
  6. 2.7. Меркантилизм в ретроспективе
  7. 9 КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕШЕНИЙ
  8. 2.2. Концептуальные основы учета в исторической ретроспективе
  9. Система управления вагонными парками в ретроспективе
  10. 8.2.Историческая ретроспектива конкуренции как экономической категории
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -