УРОКИ СЛИЯНИЯ BPAMOCO
нятся и будут действовать под именем ВРAmoco.
Это слияние было названо крупнейшим в истории: объединенная компания была оценена в ?67,4 млрд и стала бы третьей по величине рыночной капитализации в отрасли вслед за Royal Dutch/Shell и Exxon. Слияние было осуществлено путем обмена акций, когда акционеры ВР купили 60%, а акционеры Amoco 40% акций группы. Штаб-квартира ВР Amoco должна была располагаться в Лондоне, а возглавлять объединенную компанию должен был сэр Джон Браун Qohn Browne), исполнительный директор ВР.Тот факт, что ВР была старшим партнером при слиянии, сам по себе примечателен в связи с тем, что еще шесть лет назад она несла большие убытки, ограничивала дивидендные выплаты и погрязала в долгах. Однако в течение шести лет до слияния ВР внедрила для себя драконовскую программу снижения расходов, избавления от излишних активов и повышения эффективности использования оставшихся активов. В результате этих мер ВР добилась получения одной из самых высоких в отрасли рентабельности активов и поставила рекорды по прибыли (за 1997 г. ВР показала прибыль в размере ?2,8 млрд, что на 13% превышало уровень предшествующего года и стало третьим подряд годовым рекордом). Однако партнер ВР по слиянию, который некогда был частью нефтяной империи Джона Д. Рокфеллера (John D. Rockefeller) Standard Oil, не был в таком же хорошем финансовом состоянии. Цена акций Amoco снизилась на 20% в течение года, предшествующего предложению о слиянии, прибыли оказались ниже ожидаемых. Снижение доходности рассматривалось некоторыми американскими инвестиционными аналитиками как свидетельство низкого уровня менеджмента Amoco. Объявление о слиянии было сделано в нижней точке состояния нефтедобывающей отрасли.
Цены на нефть упали до $13 за баррель, самого низкого уровня за последние десять лет, причем прогнозировалось их дальнейшее снижение. Экономический кризис в Юго-Восточной Азии, которая была быстрорастущим нефтяным рынком, рассматривался как главная причина падения цен. Поскольку ожидалось сохранение проблем в развитии стран Юго-Восточной Азии на протяжении еще некоторого времени, стало ясно, что интеграция бизнеса по разведке и добыче нефти, такого как ВР и Amoco, необходима для консолидации и снижения издержек в будущем, для защиты возможности дальнейшего извлечения прибыли. Во время объявления о слиянии партнеры прогнозировали, что к концу 2000 г. экономия затрат составит $1,3 млрд. Эта экономия будет достигнута за счет сокращения количества работников, устранения дублирования операций, совершенствования бизнес-процессов. Однако издержки реструктуризации, по подсчетам финансового директора ВР, оценивались примерно в половину от суммы экономии.Кроме экономии на издержках существовали и стратегические причины для осуществления слияния. Менеджеры ВР и Amoco определили, что инвестиционные возможности в будущем будут открываться в таких отдаленных регионах, как Сибирь и шельф Западной Африки, весьма трудных для освоения. Только те компании, которые будут обладать технологическими и финансовыми возможностями для работы в этих условиях, смогут выжить и преуспеть. Соглашение о разделе продукции на шельфе в Каспийском море между ВР и Amoco, которое существовало до оглашения планов о слиянии, рассматривалось как пример получения выгод от объединения опыта и активов двух компаний, создающего новые инвестиционные возможности.
Другой серьезной причиной слияния ВР и Amoco стало взаимодополнение их коммерческого и географического профилей. Amoco была лидером на рынке природного газа, в то время как в активах ВРоп занимал менее 20%. Amoco занимала прочное
положение в секторе нефтепереработки США, имея пять нефтеперерабатывающих заводов и около 10 000 автозаправочных станций.
С другой стороны, ВР занимала сильные позиции в Европе, особенно в секторе нефтедобычи, будучи крупнейшим добытчиком нефти в Северном море. Слияние этих компаний создавало крупнейшего производителя нефти и газа в США и Великобритании, который становился лидером в таких географических регионах, как Южная Америка, Африка и Каспийское море.Взаимоотношения между ВР и Amoco были достаточно тесными на протяжении многих лет, а ведущие менеджеры каждой из компаний легко контактировали друг с другом. В первоначальных разговорах о возможности совместной деятельности двух компаний рассматривалась целесообразность создания совместных предприятий в определенных сферах бизнеса, но вскоре дискуссия повернула в сторону полномасштабного слияния. Ведущие менеджеры обеих компаний были убеждены в том, что стратегически и культурно эти два бизнеса близки друг к другу и в результате слияние может быть произведено достаточно быстро. Соблюдение секретности во время переговоров было жизненно важным; для устранения риска утечки информации были использованы кодовые названия (ВР проходила под названием «Медведь», a Amoco была «Орлом»). Обеим компаниям удалось избежать утечки информации, и объявление о слиянии в августе стало шоком для их отраслевых конкурентов, а также фондовых рынков США и Великобритании. В Великобритании воодушевленные инвесторы немедленно вслед за объявлением о слиянии подняли цену на акции ВР на 10%.
Соглашение было утверждено акционерами каждой компании в конце 1998 г., и в январе 1999 г. акции ВР Amoco начали обращаться на Лондонской и Нью-Йоркской фондовых биржах. Это мега-слияние в нефтяной отрасли было тяжело воспринято конкурентами, позиции которых оказались уязвимыми. Вскоре после этого слияния Exxon и Mobil отреагировали своим собственным соглашением о слиянии, в результате которого создается компания, имеющая рыночную капитализацию вдвое выше, чем ВР Amoco.
Еще по теме УРОКИ СЛИЯНИЯ BPAMOCO:
- Уроки, извлеченные из кризиса, и уроки, которые следовало из него извлечь
- ГЛАВА V БЛИЦ-УРОКИ
- ЧАСТЬ VI Уроки известных личностей
- А. В Куряев. Маэстро бума. Уроки Японии, 2003
- Пшенников В.В.. Японский менеджмент. Уроки для нас, 2000
- Уроки для Беларуси
- Уроки немецкой модели развития
- § 6. Уроки французского опыта
- 7.2. Уроки истории
- Уроки на будущее
- уроки КЕЙСА
- 4.6.1. Уроки тойотизмэ