<<
>>

Управлять рисками в масштабе всей организации

Поскольку финансовым директорам все время приходится сталкиваться с непредвиденными ситуациями, они вынуждены постоянно помнить о том, что опасностей в бизнесе можно ожидать откуда угодно в любой момент.

Причем это не только террористические акты и финансовые кризисы, но и стратегические риски, например, возникновение нового конкурента или новой технологии, а также неудачные прогнозы развития рынка. Но большая часть подобных опасностей не подвергается оценке и мониторингу.

Большинство финансовых директоров чувствуют потребность в более совершенных системах управления такими рисками. В отличие от традиционного подхода, который заключается в управлении только финансовыми рисками, при усовершенствованном подходе также принимаются во внимание операционные и стратегические риски. С недавнего времени он стал известен как система управления рисками предприятия (ERM — enterprise risk management). Эта система подразумевает описание всех рисков компании унифицированным способом и применение многофункционального подхода к управлению ими.

Некоторые компании использовали ERM для создания матриц управления рисками, классифицирующих операционные риски с помощью графиков по уровням серьезности и частоте проявлений. Риски также анализируются и распределяются по категориям: полностью переданные (застрахованные), частично переданные и непереданные (то есть такие, которые несет компания). Такой подход использовала компания Peabody Energy, занимающаяся добычей и поставками угля, стоимость которой оценивается в 2,8 млрд долл. Первым его применил финансовый директор Рик Наварр, привлекший к этому процессу аудиторский комитет. Демонстрация полного портфеля рисков, которым подвергалась компания, давала возможность объяснить, как с ними удалось справиться. «Я хотел, чтобы они были уверены в том, что выявлены абсолютно все риски, которым мы подвергаемся, и избраны стратегии передачи и предотвращения рисков, которые мы считаем нежелательными», — говорит Наварр [33].

Он опросил около 20 директоров разных уровней, чтобы выявить, какие они видят риски, угрожающие их области деятельности.

Риски были распределены по четырем категориям: операционные, финансовые, стратегические и технологические. Затем Наварр со своей командой, состоящей из сотрудников казначейства, операционного и ряда других отделов, рассчитал вероятность каждого из них с точки зрения частоты проявления и серьезности, делая свои выводы на основании данных исследований, опыта и интуиции. При помощи компьютерной программы, разработанной специалистами компании, команда создала матрицу рисков, присвоив им индивидуальные цветовые коды для обозначения статуса каждого. Красный обозначал те, что не были переданы вовсе либо были переданы лишь в малой степени; синий — переданные риски; зеленый — частично переданные. Такая программа позволила команде добраться до самой сути каждого отдельного риска и произвести его подробный анализ с учетом положения в иерархии всех рисков, статуса передачи и предотвращения, а также информации о том, кто несет ответственность за управление этим риском.

Этот процесс должен быть динамичным. Peabody сформировала многофункциональный комитет по управлению рисками под председательством Наварра, который ежемесячно собирается для постоянной оценки рисков компании. «При возникновении нового риска, например в случае приобретения компаний или участия в совместных предприятиях, мы собираемся для оценки сопутствующих рисков и вносим данные о них в систему ERM, — объясняет Наварр, который не сомневается в положительном эффекте от этих действий. — Это многофункциональный процесс, и для оценки риска в него вовлечены представители всего старшего руководства. Вместо того чтобы рассматривать частные риски, ERM дает возможность оценить и понять все риски компании — как по отдельности, так и во взаимосвязи — и выявить такие, которые могли бы быть упущены без использования этой системы. Затем необходимо принять решецие-о предотвращении либо принятии отдельных рисков» [34].

ERM осуществляет переход от управления рисками в «узких кругах» к управлению на уровне всей организации, что дает руководству более верное представление о рисках и подразумевает структурный подход.

Чем более унифицирован процесс управления рисками и чем более тесно он связан с процессом стратегического планирования, тем более удовлетворительным и эффективным будет видеть его финансовый директор [35]. Джеймс Лэм, основатель компании eRisk, в прошлом главный специалист по рискам компании Fidelity Investments, доказывает, что один из важнейших элементов успешного управления рисками — правильная система отчетности. По его мнению, идеальный ежемесячный отчет руководству о рисках должен состоять не более чем из двух страниц и освещать три вопроса: •

общие потери (позволяет руководству понять операционные, кредитные и рыночные потери компании и освещает тенденции в отношении прибылей); •

случаи рисков (освещает последние случаи рисков, приведшие либо не приведшие к убыткам, о которых следует знать); •

оценка руководства (оценка руководителем собственных действий: «Что не дает мне заснуть ночью?», «О чем я должен позаботиться?») [36].

По мнению Мэтта Маккенны, старшего вице-президента по вопросам финансов компании РерэЮо, пожелания в отношении внедрения системы Е1Ш в основном высказывались аудиторским комитетом при совете директоров после крупной потери инвестиций. «Одной из целей новой программы по управлению рисками является обеспечение взаимодействия финансовых отделов с бизнес-единицами с целью управления инвестиционными рисками после осуществления всех проверок», — отмечает Маккенна. Вице-президент Рерв1Со по вопросам финансов Питер Томсон называет четыре важных фактора, которые находились в центре внимания новой программы компании, и объясняет, каким образом они анализировались. •

Выявление и определение важности рисков. Для облегчения процесса определения важности всех рисков Рерв1Со в компании были выделены три категории таковых: во-первых, риски, несущие опасность гибели компании, во-вторых, грозящие нанести ей серьезный ущерб, и, в-третьих, «раздражители», или относительно малые риски, не требующие внимания старшего руководства.

Томсон особо отмечает необходимость следить за тем, чтобы текущие вопросы не мешали уделять должное внимание глобальным долгосрочным рискам: «Восприятие формирует ваш взгляд на риски, но оно может быть рассеянным, особенно под давлением выполнения квартальных планов по выручке». •

Установление границ рисков. Сюда входит определение того уровня рисков, который руководство готово принять в рамках целой компании либо в отдельных бизнес-подразделениях. •

Идентификация рисков. Главной переменой в этой области стал сдвиг приоритетов внутреннего аудита, который в том числе занимается теперь аудитом операций. •

Управление рисками и их предотвращение. Усилия Рерв^о в этой области были в основном направлены на три момента. Во- первых, совершенствование кризисного управления, что подразумевает также совершенствование понимания всех бизнес- процессов компании. Во-вторых, ориентация финансовых структур компании на риски, что подразумевает увеличение количества и частоты неформальных обзоров рисков. Наконец, сконцентрированный на разработке нового подхода к управлению инвестициями процесс обновления финансовых правил компании, происходящий под руководством Маккенны [37].

Некоторые финансовые директора считают, что управление рисками может разными путями способствовать достижению конкурентного преимущества. Во-первых, если компания в состоянии управлять ключевыми рисками в своей отрасли лучше других, она скорее всего сможет добиться более высокого уровня прибыли и долгое время поддерживать его. Один из примеров — удачный способ управления'рисками в области разработки новых продуктов компании Мегск. При помощи тщательного моделирования рисков в этой области компания усовершенствовала понимание своего центрального источника прибыли. «Это такой риск, который мы никогда не стали бы переводить в сферу финансовых продуктов, поскольку от него зависит акционерная стоимость компании, — говорит Каролина Дорса, вице-президент и казначей Мегск. — Все, что может быть сделано для предоставления руководству дополнительной информации в отношении управления разработкой продуктов, должно способствовать укреплению конкурентоспособности.

Думаю, в нашей компании так и происходит» [38].

Во-вторых, система ЕИМ помогает генеральному и финансовому директорам более тщательно оценить проектные риски. Понимание общего уровня рисков компании и информация о том, сколько рисков в совокупности она может принять, помогают выделить те инвестиционные проекты, которые соответствуют профилю компании в области управления рисками. Без этих знаний директора не могут предпринимать никаких попыток инноваций. «Отсутствие правильного управления рисками может привести к чрезмерному консерватизму и невозможности эффективно размещать свой капитал в соответствующих отраслях», — считает Ричард Осборн, главный специалист по рискам и в прошлом финансовый директор компании Duke Energy из Северной Каролины, которая занимается разработками и поставками природного газа и электроэнергии [39].

В-третьих, интеграция управления рисками и планирования может помочь выявить такие проекты, которые сократят общий уровень рисков компании и тем самым улучшат показатели деятельности. Так, голландская химико-фармакологическая компания Akzo Nobel смогла найти возможности сократить риски на своих производствах химической продукции и защитных оболочек. Одним из таких проектов стало создание линии по производству защитных оболочек на основе воды — эта продукция сократила опасность привлечения компании к ответственности, повысила безопасность производства и обеспечила более высокие прибыли. Как говорит глава отдела рисков и страхования компании Андрес Бьярнехал, «если мы в состоянии выявлять риски, представляющие опасность для человека и окружающей среды, и держаться в первых рядах в области разработки продуктов, то мы определенно будем иметь преимущество на современном рынке, где востребованы экологически безвредные препараты» [40].

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Управлять рисками в масштабе всей организации:

  1. Коммуникация стратегии по всей организации
  2. Подход COSO к управлению рисками организаций
  3. Совмещение управления рисками организации по COSO и ССП
  4. Отчетность кредитных организаций - доверительных управляющих
  5. Статья 57. Саморегулируемая организация управляющих компаний
  6. КЕННЕТ Л.ГРАНТ. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ТРЕЙДИНГЕ. КАК ПОВЫСИТЬ ПРИБЫЛЬ С ПОМОЩЬЮ КОНТРОЛЯ НАД РИСКАМИ., 2005
  7. 3.1. Управление финансовыми рисками организации
  8. 14.5. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ
  9. 9.4. Функции и задачи конкурсного управляющего кредитной организации
  10. Организация страхования и управления рисками в рамках РИП
  11. Алгоритм управления рисками в системе инвестиционной деятельности строительной организации
  12. Согласование управления рисками организации со стратегией посредством ССП: подход Bank of Tokyo-Mitsubishi
  13. Глава 2. Управление рисками на макроэкономическом и микроэкономическом уровнях. Страхование в системе управления рисками
  14. 13.4. Анализ экспорта в разрезе товарных групп и всей экспортируемой продукции
  15. VI. Развитие корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля в кредитных организациях
  16. Глава 4 Превосходство социалистического планового хозяйства подтверждается всей практикой социалистического строительства
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -