Управлять постоянными издержками на основе целей и соотношений, а не бюджета расходов

Бюджеты расходов следует переименовать в «бюджеты защиты расходов», потому что именно этим они занимаются. Ни один уважающий себя руководитель не позволит, чтобы его расходы были урезаны по сравнению с прошлым годом.
Битва за бюджет выигрывается при получении большего количества ресурсов, а не принятии меньшего. «Как вы объясните рост затрат на обучение на 20 %?», «Почему цены за парковку выросли на 10 %?», «Почему нужно еще 15 % на маркетинг?» Это обычные вопросы, возникающие при обсуждении бюджета. Обосновать свои запросы несложно — нужно просто сказать своему непосредственному руководителю, что с текущим количеством ресурсов работать невозможно. Весь бюджет ежегодно расходуется полностью, чтобы обосновать его увеличение на следующий год.

Многие финансовые директора спросят, как им контролировать постоянные расходы, не используя бюджеты. Финансовый директор World Bank Джон Уилтон объясняет, как это сделать: «Можно обеспечить стабильность и возможность затрат в среднесрочной перспективе, установив параметры расходования, которые определяют общие затраты и затраты на уровне подразделений. Руководство несет ответственность за осуществление расходов в нужном направлении, и при необходимости вносятся быстрые и жесткие поправки». Он сомневается в эффективности контроля расходов с помощью бюджета.

Большинство людей, включая членов совета директоров, на протяжении большей части своей карьеры пользовались традиционными бюджетными инструментами и считают, что контроль возможен, если предоставлять средства по схеме «большого количества малых статей расхода» и следить, чтобы менеджеры не тратили сверх выделенного... Безусловно, они не принимают во внимание творческий подход к бухгалтерской отчётности, который применяется к учету расходов в такой системе. Как только статья исчерпана, большинство менеджеров будут расходовать средства из другой статьи, где средства еще остались. Такой детальный контроль иллюзорен и затратен. Конечно, можно контролировать расходы по более общим статьям, но гораздо важнее обучить всех работать с учетом принципов управления стратегическими рисками. Если мы сможем делать меньше ошибок и направим большее количество ресурсов на достижение результатов, я уверен, что всем будет лучше [13].

Организации, подобные World Bank, движутся к системам управления расходами, в которых средства не выделяются в расчетных центрах с самого начала. Вместо этого подразделения тратят общие средства и несут ответственность за их разумное распределение в рамках ранее установленной стратегии. Затем затраты, по мере их осуществления, относятся на счет подразделений.

Роль старшего руководства состоит в том, чтобы дать подразделениям четкие инструкции: на какие средства руководители могут рассчитывать в краткосрочной перспективе согласно стратегическим приоритетам. Обычно они формулируются в форме пожеланий по расходам на три года и основаны на фактических расходах за последние 12 месяцев. Суть их такова: «Ваши текущие расходы следуют определенной тенденции, и в течение следующих трех лет вы должны управлять расходами, с тем чтобы эта тенденция сохранилась».

Инструкции в отношении расходов обычно выражаются в процентном изменении уровня расходов за скользящий двенадцатимесячный период по сравнению с любым двенадцатимесячным периодом.

Поэтому контроль осуществляется в течение любого периода продолжительностью 12 месяцев. Такой подход резко контрастирует с практикой применения абсолютных годовых (чаще зависящих от производительности) денежных показателей, стимулирующих игры, описанные нами ранее. Ориентировочный уровень расходов рассчитывается с учетом времени и размеров (рис. 4.1). По обеим осям (время и расходы) намеренно применяются неточные цифры. Такой подход также избавляет от необходимости соблюдать рамки финансового года и следовать принципу «потрать, или потеряешь». Расходы подразделения будут представлять собой приблизительную величину в приблизительный отрезок времени. Приемлемость фактических расходов и достижений при помощи выделенных ресурсов при необходимости оценивается ретроспективно, в чем и заключается преимущество.

Руководители подразделений составляют свои планы с сознанием того, что ресурсы будут доступны в указанном объеме для достижения стратегических целей. Здесь нужно четко понимать, в течение какого времени (например, трех лет) стратегия будет действительна. Такой подход переносит ответственность за управление расходами с корпоративного центра на местный уровень. Перенос ответственности изменяет и подход к расходам. Вместо того чтобы тратить выделенные согласно бюджету «корпоративные» деньги, подразделения тратят теперь собственные средства — с должным вниманием и ответственностью. Они также понимают, что можно потратить больше либо меньше в рамках определенных параметров и отрезков времени. В Handelsbanken эти параметры определены соотношением расходов и доходов. В World Bank они измеряются в процентном изменении тенденций (например, плюс или минус 2 % по сравнению с текущим уровнем расходов). ?

Время

Рис. 4.1. Разработка направлений расходования средств

Некоторые из организаций также используют способы контроля за расходами с учетом скользящих ежемесячных прогнозов на период двух-трех месяцев (рис. 4.2). При обобщении такие прогнозы должны быть достаточно четкими, чтобы у высшего руководства появилась еще одна возможность для контроля — возможность своевременного реагирования на потенциальные осложнения. Компания Borealis успешно использовала такой подход для сокращения фиксированных расходов на 30 % за пять лет.

Реальным преимуществом такой системы контроля является отсутствие «игр» в управление как на местах (оправдание расходов на основании возможности непредвиденных затрат), так и в отделах поддержки (расходование бюджета целиком для оправдания его увеличения в следующем году). Возможная экономия средств огромна, а системы контроля являются более эффективными, поскольку местное и старшее руководство постоянно следит за тем, чтобы расходы были связаны с доходностью и стратегическими инициативами.

Время

Рис. 4.2. Контроль за направлением расходов

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Управлять постоянными издержками на основе целей и соотношений, а не бюджета расходов:

  1. Модуль 2 Основы разграничения доходов и расходов между бюджетами
  2. ИНВЕСТИЦИОННАЯ СХЕМА ПОДДЕРЖАНИЯ ПОСТОЯННОГО СООТНОШЕНИЯ
  3. 2. Постоянные и переменные издержки.
  4. Постоянные и переменные издержки
  5. Понятия «затраты», «расходы» и «издержки», классификация расходов предприятия
  6. § 10.4. ОТКЛОНЕНИЕ ПО ПОСТОЯННЫМ НАКЛАДНЫМ РАСХОДАМ
  7. Совокупное отклонение постоянных общепроизводственных расходов
  8. Постоянные общепроизводственные расходы: контроль и калькулирование
  9. 7.5- Анализ отклонений по постоянным расходам (ОПР)
  10. Планирование переменных и постоянных общепроизводственных расходов
  11. Установление бюджетных коэффициентов распределения постоянных общепроизводственных расходов
  12. Соотношение сроки/расходы
  13. Правильное соотношение между сбережениями и расходами
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -