Управление через квартальные бизнес-обзоры в Telecom New Zealand
Каждый квартал мы подготавливаем прогноз на следующие полтора года для производственных отделов, делая упор на нескольких ключевых показателях эффективности (используются финансовые и нефинансовые показатели), при этом разницы в подходах, которые мы применяем по отношению к каждому кварталу, нет. Мы готовим и сокращенный ежегодный план стратегического развития. В данном случае мы проводим краткий обзор всей структуры компании на долгосрочную перспективу (от трех до пяти лет), который в основном ориентирован на выяснение рынков и смежных отраслей, в которых мы хотели бы работать, и объемы капитала, которые мы хотели бы выделить на такие новые возможности. Эти две процедуры совершенно отличаются от того, что мы имели в форме годового планирования. Итак, мы обнаружили в процессе составления этих скользящих прогнозов на полтора года, что бизнес-единицы работают, не поднимая головы, но нам больше нравится, когда они все же поднимают свои головы, вглядываются в будущее и с помощью ежегодного комплексного обзора стратегического развития определяют, на какие рынки необходимо прийти, с каких уйти и каким образом компания собирается размещать свой капитал в рамках существующих групп. Благодаря этим прогнозам в наших бизнес-единицах действуют более подвижные механизмы перераспределения капитала и оперативных мощностей.
Некоторые подразделения справляются лучше, чем другие, с перераспределением капиталов в динамике, но это, по моему мнению, просто является не чем иным, как отражением их позиции на рынке.Прогнозы проходят консолидацию, и именно в этом виде мы представляем их совету директоров. Мы также сравниваем их с другими относительными показателями, существующими на финансовых рынках, и с результатами других телекоммуникационных компаний. Мы отчитываемся по реальной эффективности работы по сравнению с последним прогнозом, тогда как ранее наша деятельность сравнивалась с установленными бюджетными показателями. И в некоторых областях мы также сравниваем наши показатели роста с показателями роста рынка. На это делается упор при подготовке ежемесячных отчетов. Сама процедура отчетности выглядит по-другому. Когда заканчивается квартал, мы все смотрим на кривую эффективности. Если мы наметили добиться роста в два раза большего, чем рост самой отрасли по одному из направлений услуг, нам на самом деле необходима всего лишь одна страница, чтобы определить, движемся мы к намеченной цели или нет [12].
Еще по теме Управление через квартальные бизнес-обзоры в Telecom New Zealand:
- Бизнес обзоры
- Дефолт по-аргентински. «Telecom Argentina»
- 3.1. ОБЗОР МЕТОДИК МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ
- ОБЗОР МЕТОДИК МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ
- Управление централизованными расходами через внутренний рынок в Handelsbanken
- Часть I Обзор состояния корпоративного управления в странах БРИК
- 3.5 ВНИМАНИЕ ВСЕМ ПОСТАМ! COMMUNITY-МЕНЕДЖМЕНТ, внутренний И ВНЕШНИЙ Внутреннее комьюнити и интернет-команда — улучшаем бизнес-процессы через общение в интранете
- Обзор методов управления капиталом
- Обзор применения управления капиталом
- ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. КРАТКИЙ ОБЗОР
- Глава 1. Обзор достигнутых результатов в сфере применения систем управления активами и пассивами
- Специфика оценки бизнес-направлений и бизнес-единиц в системе управления стоимостью предприятия
- Обзор основных видов балансов. Краткий обзор теории бухгалтерского баланса.
- 1. ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.
- РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
- УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
- УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
- УПРАВЛЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫМ БИЗНЕСОМ