<<
>>

Составлять ежедневные и еженедельные отчеты по ключевым параметрам

Для того чтобы обеспечить реальную гибкость компании, нужна быстрая, актуальная информация, основанная на ключевых показа-

телях эффективности, измеряемых на каждом уровне. Handelsbanken рассчитывает ежедневный прогнозный показатель, исходя из тенденций сделок с клиентами.

Банк не проводит широкомасштабных опросов среди клиентов. Необходимую информацию он получает благодаря 100 ООО сделок в день. Сотрудники используются в качестве глаз и ушей; они действуют как разведчики, постоянно поставляя информацию о проблемах клиентов и действиях конкурентов. Информационные системы работают как радары и сканеры, отслеживая тенденции изменений. Приобретения, потери клиентов, скидки, рентабельность — все это является знаками, которые сообщают менеджерам, что происходит на рынке. KPI — важный индикатор для гибко функционирующей компании, заранее предупреждающий менеджеров о том, что в будущем могут возникнуть проблемы, для разрешения которых потребуется их участие.

Грамотно подобранный KPI может стать началом цепной реакции, например, при улучшении качества, сокращении в интенсивности ухода клиентов,..ускорении оборота запасов и материалов, и в конечном счете повышении рентабельности. Давайте послушаем рассказ Лорда Кинга, бывшего председателя совета директоров British Airways (ВА). Кинг начал программу по реорганизации компании в 1980-х годах, как говорят, путем сосредоточения внимания лишь на одном KPI: если самолет компании задерживался, его об этом уведомляли лично, где бы он ни был. Представитель местного руководства ВА в соответствующем аэропорту знал, что, если задержка самолета превышает какой-то установленный лимит, ему лично позвонит председатель совета директоров. Прошло немного времени, и ВА получила репутацию самой пунктуальной компании. Это породило цепную реакцию, конечным пунктом которой стали итоговые результаты деятельности.

Задержка самолетов увеличивала многие затраты, связанные с дополнительными сборами и размещением пассажиров на ночь, что было необходимо в связи с шумовыми ограничениями в ночное время. Задержки также являлись основной причиной недовольства пассажиров и потери возможных клиентов из числа тех людей, которые встречали рейс в аэропорту прибытия.

Использовалось больше топлива, потому что самолетам приходилось кружить над аэропортом, если они пропускали окно для посадки. Помимо этого нарушался график предоставления услуг, что приводило к понижению их качества и вызывало недовольство сотрудников, вынужденных выслушивать жалобы клиентов. Показатель опозданий самолетов British Airways сразу же выявил необходимость действий по борьбе с опозданиями. В результате уборщики, службы по доставке питания, наземные службы, стюарды и стюардессы, связные и диспетчеры были готовы работать сообща, чтобы обеспечить экономию каждой секунды.

Хотя в большинстве случаев KPI не являются финансовыми показателями, руководители компаний смогут получить реальные выгоды путем составления и предоставления финансовой информации, которая, в свою очередь, позволяет обеспечить быстрое реагирование. Показателен пример компании Slim Fast, производителя продукции для похудания, располагающегося во Флориде. Ее объемы продаж в 2004 году составили приблизительно 700 млн долл. В период между 1996 и 2003 годами эта цифра увеличивалась с учетом реинвестирования приблизительно на 20\ в год. Решающим фактором такого запредельного роста был своеобразный подход к организации деятельности, названный владельцем компании Дэнни Абрахамсом «20:20». Целями компании были достижение двадцатипроцентного увеличения доходов и двадцатипроцентной нормы прибыли. Основной задачей, стоящей перед финансовым отделом, возглавляемым Карлом Цангом, являлось предоставление информации в режиме реального времени, чтобы совет директоров мог быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства. Поэтому они решили составлять ежедневный отчет по прибылям и убыткам, что позволяло сравнивать определенный день или неделю в году с показателями прошлого года и постоянно отслеживать рост эффективности деятельности.

Отдел работал с ежедневными показателями числа заказов.

Прием заказов прекращался в пять вечера, чтобы рабочая группа могла распечатать ежедневный отчет по прибылям к семи часам.

Ключевым параметром являлось количество заказов в этот день по сравнению с тем же днем в прошлом году. Члены команды Цанга знали валовую прибыль компании по каждому заказу, поэтому рассчитать реальную валовую прибыль на основании общего количества заказов для них не составляло труда. Они приблизительно рассчитывали общие и административные затраты исходя из финансовых показателей самого последнего закрытого месяца, получая при этом чистую прибыль. Конечно, она не была точной, но в целом соответствовала действительности. И манипуляции с цифрами при этом исключались. Например, никто не мог приписать заказы, желая угодить боссу.

Ежедневные отчеты по прибылям и убыткам позволили Абрахамсу и Цангу отслеживать тенденции продаж и регулировать расходы и траты. Например, если первые десять дней данного месяца в этом году по сравнению с прошлым годом показывали отсутствие движения вверх или даже снижение, они прекращали всякие траты, чтобы все-таки обеспечить двадцатипроцентную норму прибыли. Если они были в состоянии сократить общие и административные расходы на 1 %, сэкономленные средства не приплюсовывались к оперативной прибыли, а шли на рекламу, обеспечивающую еще больший рост.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Составлять ежедневные и еженедельные отчеты по ключевым параметрам:

  1. Еженедельный отчет членов Нью-Йоркской фондовой биржи
  2. Глава 27 ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ СВЯЗИ - КЛЮЧЕВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ В СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РОССИИ
  3. Общественная трудоёмкость изделий (ОТИ) как ключевой параметр деятельности предприятий.
  4. Ежедневный временной план
  5. 2.2.1.2. Коэффициент хеджирования на основе ежедневных котировок
  6. Использование ежедневных опционных котировальных листов
  7. 3.5.3. Формирование Баланса, Отчета о прибылях и убытках, Отчета о движении акционерного капитала и Отчета о движении денежных средств
  8. Окончательное выявление ключевых стейкхолдеров в текущем и будущем периодах (“ключевых игроков”), чьим интересам должны соответствовать стратегические ориентации корпорации
  9. От ключевой компетенции к ключевым продуктам
  10. Отчет об оценке рыночной стоимости облигаций. Структура и содержание отчета
  11. 23.3. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К ГОДОВОМУ ОТЧЕТУ
  12. 2.1. ПАРАМЕТРЫ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ
  13. Пятая составляющая
  14. Параметры и структура мирового хозяйства
  15. 6.3. Виды и параметры поручений
  16. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ ДОЛЖНОСТИ
  17. Составляющая за составляющей
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -