<<
>>

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ОБ ИНВЕСТИЦИЯХ

До сих пор мы имели дело с методами оценки альтернативных инвестиций, которые уже определены. Этой теме уделяется большое внимание в литературе, посвященной оценке инвестиций, однако мы должны помнить о том, что это лишь часть процесса принятия решений об инвестициях.
Существуют другие важные аспекты, которые менеджерам также необходимо учитывать.

Процесс инвестирования можно рассматривать как последовательность шести основных стадий (рис. 4.6). Каждой из этих стадий менеджеры должны уделять должное внимание.

ОПРЕЛЕЛЕНИЕ СРЕАСТВ, ДОСТУПНЫХ АЛЯ ИНВЕСТИРОВАНИЯ

Начальный момент — это определение того, сколько можно инвестировать в проекты в течение периода. Иногда высшие менеджеры определяют ограничения на объем выделяемых средств, даже если средств достаточно. Этот внутренний лимит является мягким ограничением (лимитированием) объема финансовых средств для инвестиций (soft capital rationing). Однако в других случаях инвесторы могут отказаться от предоставления средств, необходимых для инвестиционных проектов. Эти внешние накладываемые ограничения (лимиты) являются жестким вариантом ограничения финансовых средств для инвестиций (hard capital rationing). На практике, похоже, первые оказывают наибольшее влияние на суммы, доступные для инвестирования.


На рисунке показано, что процесс принятия решений об инвестициях включает последовательность из шести ключевых этапов. Оценка проектов, использующая технологии оценки инвестиций, рассмотренная в этой главе, представляет собой всего лишь один из этих этапов.

Рис. 4.6. Процесс принятия решений об инвестициях

Рис. 4.6. Процесс принятия решений об инвестициях

ЕСЛИ ПО какой бы то ни было причине имеет место недостаток средств, менеджеры должны гарантировать, что доступные средства используются с максимальной отдачей.

Чтобы гарантировать, что приоритет конкурирующих проектов устанавливается верно, необходимо сделать определенные поправки к правилу принятия решения по методу чистой приведенной ценности. Этот вопрос мы рассмотрим в следующей главе.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИНВЕСТИРОВАНИЯ

Жизненно важной частью процесса управления инвестициями является поиск прибыльных возможностей для вложений. Компании должны действовать инициативно, использовать систематический подход к определению новых возможностей. Чтобы оставаться конкурентоспособным, поиск новых инвестиционных возможностей должен рассматриваться бизнесом как неотъемлемая часть процесса планирования. Вероятно, перечень инвестиционных возможностей будет включать разработку новой продукции или услуг, усовершенствование существующих товаров и услуг, выход на новые рынки и инвестирование для расширения мощностей, а также повышения эффективности. Поиск новых инвестиционных возможностей часто заставляет смотреть за пределы существующего бизнеса, исследовать технологические новшества, изменения покупательского спроса, рыночных условий и т. д. Необходимо собирать информацию, и это может занять определенное время, в особенности в случае необычных или нетрадиционных инвестиционных возможностей.

Поиск новых возможностей, вероятно, будет более успешным, если существует корпоративная культура, стимулирующая сотрудников всех уровней представлять предложения на рассмотрение. Развитию такой культуры могут способствовать определенные корпоративные инициативы. Например, некоторые компании стимулируют представление на рассмотрение «сырых» идей и затем инвестируют ресурсы в разработку полезных идей до момента, когда они могут быть вынесены на формальное рассмотрение. Некоторые компании стимулируют такие предложения системой вознаграждения и оценки, разработанной для сотрудников.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕДЛОЖЕННОГО ПРОЕКТА (ПРОЕКТОВ)

Целью этой стадии процесса является преобразование многообещающих идей в зрелые предложения.

Это означает, что потребуется дальнейшая информация, ббльшая часть которой должна быть детализирована. Однако сбор информации может быть трудоемким и дорогим, поэтому часто процесс организуется как состоящий из двух этапов. Первый этап включает сбор информации, достаточной для ее предварительного изучения. Многие предложения спотыкаются об это первое препятствие, поскольку вскоре становится ясно, что они неприбыльны или неприемлемы по другим причинам. Предложения, которые считаются заслуживающими дальнейшего изучения, переходят на следующий этап, включающий дальнейшую разработку идей с тем, чтобы можно было выполнить более тщательный отбор.

Часто бывает полезно классифицировать выявленные инвестиционные возможности. Предлагается следующая широкая классификация.

Разработка новой продукции. Если предприятия работают на быстроизменя- ющихся рынках (например, производители компьютеров), должен существовать регулярный поток разработок новых товаров.

Увеличение продаж существующих товаров. Чтобы поддерживать или улучшать конкурентную позицию, компания может постоянно стремиться к повышению качества или дизайна существующей продукции.

Снижение затрат. Новые инвестиции могут привести к значительной экономии средств в течение длительного периода. Например, приобретение нового оборудования может снизить затраты, связанные с отходами, браком, вынужденной переработкой, затратами на оплату труда производственных рабочих и на проверку качества продукции.

Замена оборудования. Если оборудование выработало ресурс эксплуатации, может потребоваться его замена для поддержания существующего уровня производства.

Удобство и безопасность. Предприятие может стремиться к достижению определенных стандартов, или от него может требоваться соблюдение новых правил в таких областях, как безопасность рабочих, загрязнение окружающей среды, переработка отходов и т. д.

Ситуация 4.18

Как вы думаете, каковы преимущества подобной классификации инвестиционных предложений?

Классификация может оказаться полезной при определении объема информации, необходимой для конкретного предложения.

Например, замена оборудования происходит регулярно, и поэтому предложение о замене может всего лишь требовать подтверждения того, что конкретная единица оборудования действительно достигла конца срока эксплуатации. С другой стороны, разработка новой продукции может потребовать результатов маркетингового исследования, маркетингового плана и подробной калькуляции затрат для реализации этого предложения.

Классификация может также помочь при решении о критериях принятия предложения. Например, замена оборудования может рассматриваться как предложение, несущее относительно низкий уровень риска, и это может быть отражено в относительно низкой требуемой норме отдачи. С другой стороны, разработка новой продукции может рассматриваться как предложение с высокой степенью риска, и это может отразиться на довольно высокой требуемой ставке отдачи. (Обсуждение взаимоотношения между риском и доходностью при оценке инвестиционных альтернатив мы приведем подробно в следующей главе.)

ОЦЕНКА ПРЕДЛОЖЕННОГО ПРОЕКТА (ПРОЕКТОВ)

Как только проект прошел стадию предварительного отбора и полностью разработан, обычно требуется его подробная оценка. Для проектов любого масштаба она включает получение ответов на ряд ключевых вопросов, например следующие:

  • каковы природа и цель проекта?
  • совпадает ли проект с общими целями бизнеса?
  • какого финансирования потребует проект? Совпадает ли эта потребность с объемом доступных средств?
  • какие другие ресурсы (например, опыт, информационные технологии, производственные помещения и т. д.) требуются для успешного завершения проекта?
  • как долго будет продолжаться проект и каковы его основные этапы?
  • каков предполагаемый график потоков денежных средств?
  • каковы главные проблемы, связанные с проектом, и как их можно разрешить?
  • каковы значения КРУ и внутренней нормы доходности проекта? Каковы они по сравнению с другими альтернативными возможностями?
  • учитываются ли риск и инфляция в процессе оценки, и если да, то каковы результаты оценки?

Необходимо учитывать, что квалификация и приверженность тех, кто отвечает за предложение проекта и управление им, имеют жизненно важное значение для успешного вложения средств.

Следовательно, при оценке нового проекта те, кто выдвигает предложение о проекте, должны оцениваться вместе с проектом. В некоторых случаях менеджеры высшего звена решают не поддерживать проекты, которые кажутся прибыльными на бумаге, если им не хватает уверенности в способности ключевых менеджеров довести проект до успешного завершения.

УТВЕРЖДЕНИЕ ПРОЕКТА (ПРОЕКТОВ)

Как только менеджеры, ответственные за выделение инвестиций, удостоверяются в том, что проект должен быть реализован, он может получить формальное утверждение. Однако решение об утверждении проекта может быть отложено, если требуется дополнительная информация от тех, кто предлагает проект, или требуется пересмотр предложения. В некоторых случаях проект может быть отклонен, если он считается неприбыльным или существует вероятность его неудачной реализации. Однако перед тем, как отклонить проект, необходимо тщательно исследовать последствия такого решения с точки зрения таких аспектов, как доля рынка, моральный климат в коллективе и текущая деятельность компании.

Одобрение проекта может быть получено на различных уровнях иерархии управления в зависимости от типа инвестиций и от количества необходимых финансовых ресурсов. Например, менеджер завода может обладать полномочиями на принятие инвестиционных проектов с максимальной стоимостью, скажем, ?100 000, а проекты выше этой суммы могут потребовать утверждения комитета по инвестициям, состоящего из высших менеджеров и директоров.

МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТОВ

Принятие решения об инвестировании в оборудование, необходимое для производства новой продукции, автоматически не вызывает совершения вложений, а также плавного развития производства. От менеджеров потребуется активное управление проектом до его полного завершения. Это, в свою очередь, потребует дальнейшего сбора информации.

Менеджеры должны регулярно получать отчеты о развитии проекта. Эти отчеты должны предоставлять информацию, имеющую отношение к действительным потокам денежных средств на каждом этапе проекта, которые затем можно будет сравнить с данными прогнозов, полученными на этапе разработки.

Необходимо выяснять причины любых отклонений и предпринимать действия по их исправлению, насколько это возможно. В крайних случаях менеджеры могут прекратить реализацию проекта, если обстоятельства значительно изменятся в худшую сторону.

Кроме финансовых показателей для контроля за эффективностью реализации проекта могут использоваться ключевые нефинансовые показатели, такие как физический объем выпуска продукции, уровень брака, степень удовлетворенности покупателей и т. д. Определенные типы проектов, такие как проекты гражданского строительства, могут иметь контрольные точки, «вехи» (определенные уровни завершенности), которых необходимо достичь к определенным датам. Движение к каждой такой «вехе» должно тщательно контролироваться, и особое внимание с самого начала должно уделяться любым проблемам, которые могут помешать их достижению. Везде, где это возможно, должны применяться технологии управления проектами (например, анализ с использованием метода критического пути), а о показателях эффективности необходимо докладывать менеджерам высшего звена.

Важная часть процесса контроля — аудит проекта после его завершения (post-completion audit). В сущности, это обзор эффективности реализации проекта, имеющий целью определить, соответствует ли он ожиданиями и можно ли извлечь какие-либо уроки из способа реализации этого проекта. Кроме отчета об оценке финансовых затрат и достигнутой выгоды необходимо отчитываться и о нефинансовых результатах, таких как способность соблюдать установленные сроки и достигнутые уровни качества.

Тот факт, что аудит проекта после его завершения является неотъемлемой частью управления проектом, также должен стимулировать тех, кто выдвигает проекты на рассмотрение, использовать реалистичные прогнозы. Если с целью одобрения проекта применяются слишком оптимистичные прогнозы, менеджеры вынуждены будут нести за это ответственность на стадии итогового аудита.

Ситуация 4.19

О каких недостатках применения аудита проектов после их завершения вы можете подумать?

Одна из возможных трудностей заключается в том, что аудит по завершении проекта может удерживать менеджеров от предложения и поддержки проектов, несущих высокую степень риска. Если дела пойдут плохо, они понесут за это ответственность. Это может привести к рассмотрению для утверждения только проектов, характеризующихся низкой степенью риска. Другая проблема заключается в том, что менеджеры могут просто опасаться завершающего аудита и поэтому не будут сотрудничать с аудиторами.

Вероятно, на поведение менеджеров влияет способ выполнения аудита после завершения проекта. Если менеджеры рассматривают аудит лишь как инструмент раздачи наказаний, вероятность возникновения указанных выше проблем больше. Однако если аудит используется как конструктивное средство, основной целью которого является извлечение уроков из прошлого опыта, и если учитывается высокая степень риска конкретных проектов, рассмотренные выше проблемы не возникают.

Однако выполнение аудита после завершения проекта может быть сложным и трудоемким, и поэтому вероятную выгоду от него необходимо сравнивать с соответствующими затратами. Следовательно, предприятие может решить, что только проекты, имеющие масштаб, выходящий за определенные пределы, необходимо подвергать аудиту по их завершении. 

<< | >>
Источник: Этрилл П.. Финансовый менеджмент для неспециалистов. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Е. Н. Бондаревской. — СПб.: Питер. — 608 с: ил. — (Серия «Классика МВА»).. 2006

Еще по теме ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ОБ ИНВЕСТИЦИЯХ:

  1. Роль финансовых агентов в процессе принятия решений об инвестициях в базовые нововведения
  2. 4. Управленческие решения. Процесс принятия решений.
  3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ОБ ИНВЕСТИЦИЯХ НА ПРАКТИКЕ
  4. Процесс принятия решений
  5. Процесс принятия решений
  6. Бизнес-процесс «Принятие решения»
  7. 11.5. Процесс принятия решения о покупке
  8. Этапы процесса принятия решения
  9. Информация и процесс принятия решений
  10. ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  11. 7.2. Процесс принятия решения потребителем
  12. 2| Процесс принятия решения о закупке на предприятии
  13. Информация и процесс принятия решений
  14. ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  15. 6.4. Модель процесса принятия и реализации управленческих решений
  16. Глава 6. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  17. Изображение простейшего процесса принятия решения
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -