<<
>>

Обеспечивать быстрое реагирование централизованных служб на нужды внутреннего потребления

При организации процессов производства централизованные службы становятся инструментом, обеспечивающим эффективную работу сотрудников. Однако эффективность централизации работы отделов поддержки может быть ограничена, если их деятельность лимитировать некими случайными и непрозрачными критериями.
Поэтому некоторые организации отказываются от принципа ежегодного централизованного выделения средств в пользу такого подхода, который дает подразделениям доступ к ресурсам тогда, когда в них возникает необходимость. Это сокращает множество бесполезных затрат, присущих традиционным системам.

Одним из способов является создание внутреннего рынка, на котором внутренние потребители могут приобретать услуги у внутренних поставщиков. Некоторые использовали соглашения об оказании услуг для регулирования таких отношений между потребителем и поставщиком, однако такой подход приводит скорее к возникновению юридических обязательств по поддержке централизованных служб, а не к имитации реального рынка с возможностью выбора и условиями для удовлетворения заказчика. Другая проблема в том, как определяются и оцениваются внутренние услуги. Для исполнительных менеджеров нет ничего хуже, чем получать невообразимые счета за внутренние услуги. Это заставляет их относиться с подозрением и возмущением к той нагрузке, которую головной офис взваливает на их подразделение.

Основное правило заключается в сохранении как можно более простой системы начисления расходов. Например, информационный отдел может предоставлять услуги, перечисленные в табл. 4.2, сопровождая их четким указанием стоимости. Это дает подразделениям возможность понимать принципы начисления расходов и, что еще более важно, управлять собственными расходами. Таким образом, если они используют услугу, которая представляется для них неоправданно дорогостоящей, они могут использовать ее в меньшем объеме или пожаловаться, требуя улучшения ее качества.

Подобная прозрачность оказывает значительно большее давление на централизованные службы и заставляет их почувствовать себя внешними поставщиками, обязанными удовлетворить клиента.

Все это выглядит очевидным, однако понимание того, кто является клиентом централизованных услуг, кто ими пользуется и имеет полномочия их оплачивать, очень важно. Например, у тысяч сотрудников есть персональные компьютеры и ноутбуки, но только главы отделений могут эти расходы оплатить. Важно внимание к нуждам потребителей, но как его достичь, если в крупных организациях их сотни и тысячи? На примере Handelsbanken мы увидим, что интересы сотен клиентов могут выражать отдельные специально назначенные сотрудники, обладающие нужной информацией и полномочиями принятия решений относительно услуг и цен.

Таблица 42 Список централизованных услуг Описание услуги Основа ценообразования Служба разработки приложений Количество часов Служба поддержки приложений Количество часов Служба обработки приложений Количество процессоров Распределенная служба обработки данных Количество серверов Служба доступа к сети Количество сетевых интерфейсов Срочные запросы Количество часов Лизинг компьютеров Количество компьютеров Лизинг ноутбуков Количество ноутбуков Рассмотрение отчетов в реальном времени Количество обращений Служба удаленного доступа Количество пользователей Служба поддержки Интранета Количество часов поддержки Электронная почта Количество учетных записей Обработка изображений Количество рабочих мест Телефонные услуги Количество расширений Некоторые из общепринятых услуг нельзя однозначно применить к тому или иному внутреннему клиенту. Так, наем или обучение можно легко отнести на счет конкретного подразделения, но в случае с расходами на нужды высшего руководства, развитие технологий и исследования этого сделать нельзя, и часть затрат считается «расходами на поддержку работы подразделений» — цифра, указанная после «контролируемых» расходов.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Обеспечивать быстрое реагирование централизованных служб на нужды внутреннего потребления:

  1. Раздел III ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ СЛУЖБ БАНКА
  2. Управление централизованными расходами через внутренний рынок в Handelsbanken
  3. 3.2. Организация работы службы внутреннего аудита
  4. 3.3. Организация службы внутреннего аудита в системе корпоративного управления
  5. Покупка на быстром движении вверх и продажа на быстром падении цен
  6. 5.7. Учет отчислений на социальные нужды
  7. Разработка реагирования
  8. Общество потребления» и начало создания рынка технологий для массового применения и потребления
  9. Стратегия реагирования
  10. Процентное реагирование инвестиций
  11. ФУНКЦИЯ РЕАГИРОВАНИЯ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДОПОЛНИТЕЛИ И СУБСТИТУТЫ
  12. ДОХОД, ПОТРЕБЛЕНИЕ И СБЕРЕЖЕНИЯ. ФУНКЦИЯ ПОТРЕБЛЕНИЯ
  13. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -