<<
>>

Будьте скептиком, но не ЦИНИКОМ

Финансовый директор должен всегда отстаивать свое независимое мнение относительно решений руководства. Очень легко двинуться вслед за всеми, особенно если фирма получает прибыль и быстро развивается.

Многим компаниям пришлось резко затормозить в своем движении к дальнейшему успеху всего лишь из-за одного неверного решения, легшего в основу ошибочного приобретения. Каждое приобретение основывается на долгосрочном прогнозе, где обычно содержатся указания на процессы синергии, экономию средств и иные преимущества от слияния двух компаний. Но такие прогнозы обычно носят своекорыстный характер, и их трудно бывает оспорить. Один писатель советовал финансовым директорам при анализе таких долгосрочных прогнозов следующее: «Не доверяйте моделям, составленным на компьютере, которые кажутся достоверными и подлинными. На самом деле это не так — они основаны на никем не проверенных допущениях — ведь все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо. Не доверяйте элегантности и сложности. Сделайте выбор в пользу осмотрительности» [34].

Финансовый директор часто попадает в непростые ситуации в отношениях с советом директоров и генеральным директором. Многие генеральные директора просто занимаются приобретениями и видят свою задачу в повышении стоимости компании в интересах акционеров вместо того, чтобы управлять бизнесом. Их часто осаждают представители инвестиционных банков, которые постоянно доказывают совету директоров, что цена на акции компании будет продолжать падать, если не обеспечить ее более быстрый рост. И без одного-двух приобретений тут не справиться.

Однако в соответствии с отчетом КПМГ только 30 % приобретений действительно работают на создание стоимости приобретающей компании в интересах ее акционеров [35]. Финансовый директор должен особенно скептически отнестись к преимуществам в сфере синергии, а именно к экономии средств.

Да, такие преимущества действительно выглядят привлекательно в электронных таблицах, но на самом деле проблемы и затраты, связанные с реструктуризацией существующих и вновь приобретаемых компаний и как результат — со снижением морали, перевешивают обещанную экономию средств. Кэмпбелл и Гулд провели обширное исследование воздействий синергии. Далее мы приводим их мнение: «Эта потребность в синергии создает оптические иллюзии. Менеджеры приобретающей компании, часто при поддержке производственников, полагают, что синергия уже существует и что дальнейшие инициативы приведут в будущем к тем ее проявлениям, которые до сего момента были просто скрыты. Если менеджеры приобретающей компании хотят верить в существование возможностей синергии, убедить их в том, что такое приобретение необходимо, будет легко, особенно учитывая проблемы точного анализа соотношения затраты — преимущества» [36].

Уже при упоминании слова «синергия», по мнению Гари Хамела, эксперта в области стратегии, инвесторы должны бежать, и как можно быстрее. «Когда генеральный директор нагружает баланс миллиардами долларов, выраженных в основных средствах, лишь на основании столь неосязаемой вещи, как синергия, стоит проявить осторожность», — утверждает он [37]. Реальность состоит в том, что к успеху приводят лишь некоторые грандиозные стратегии, и очень немногие долгосрочные прогнозы стоят той бумаги, на которой они написаны. Мы живем в непредсказуемом мире, и необходимо уделять большее внимание гибкости и скорости реагирования, а не стратегическому планированию.

Инвестиции в системы управления знаниями являются еще одним примером того, каким образом скептически настроенный финансовый директор может спасти компанию от следования общим тенденциям усложнений и излишних затрат. Вместо обсуждения выгод вложения средств в дорогие системы управления знаниями, мудрый финансовый директор попытается найти ответы на следующие вопросы: «Что мешает нам обмениваться знаниями?» и «Каким образом нам избежать стоящих перед нами препятствий?»

Причины, по которым менеджеры не в состоянии обмениваться знаниями, связаны с тем, как работают системы управления деятельностью.

Они оказываются в бизнес-подразделении, указывают на определенные финансовые показатели, которые ему необходимо достигнуть, и затем предоставляют стимулы и поощрения для обеспечения этого достижения. Такой подход гарантирует, что обмен знаниями в организации окажется на самом низком уровне, так как каждый управленец заботится лишь о своем вкладе в общий бизнес. Некоторые рассматривают другие бизнес-подразделения вообще как врагов, а не как внешних конкурентов. Еще одним барьером на пути обмена знаниями является тот факт, что контрольные показатели никак не связаны с той работой, которую выполняют сотрудники. Если старшее руководство заставляет служащих следовать определенной процедуре (в ситуации, когда знания накапливаются наверху иерархической лестницы), вряд ли стоит удивляться, что, придя на работу, те просто отключают свои мозги и следуют установленным правилам.

Джон Браун, генеральный директор ВР-Ашосо, полагает, что обмен знаниями должен начаться с создания правильного климата. Группе высших руководителей следует стимулировать работу компании, но не контролировать ее. Ее роль сводится к выработке инструкций стратегического характера, стимулированию накопления знаний и обеспечению существования механизмов усвоения преподанных уроков. «Роль лидеров на всех уровнях состоит в демонстрации людям их способности достигать большего, чем они думают, а также внушении, что они не должны останавливаться на достигнутом. Для изменения поведения и поиска новых идей лидеру иногда приходится говорить следующее: “Стоп, вы не должны делать это так, как делали это раньше”, — и ставить более сложную задачу»,— замечает Браун [38]. Финансовому директору необходимо следовать рекомендациям Брауна и удалить все барьеры на пути обмена знаниями. Он должен понять, что правильный подход к решению проблемы не обязательно предполагает инвестиции в дорогиехиетемы.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Будьте скептиком, но не ЦИНИКОМ:

  1. Реакция скептиков
  2. Даже консервативные циники теряют клиентов
  3. СЛЕДУЮЩАЯ ВОЛНА Ключевое Правило: "Будьте-Осведомлены"
  4. БУДЬТЕ НАСТОЙЧИВЫ
  5. Будьте готовы
  6. БУДЬТЕ БОЛЬШИМ ЧЕЛОВЕКОМ
  7. Будьте более агрессивными
  8. Будьте хорошим партнером
  9. Совет 11. БУДЬТЕ МУЖЕСТВЕННЫМ
  10. БУДЬТЕ ВЕЖЛИВЫ И ДОБРЫ С КЛИЕНТАМИ
  11. Будьте откровенны с представителями СМИ
  12. Продолжайте верить, будьте терпеливы: урожай не замедлит
  13. Краткая памятка для финансового директора ?
  14. Задание 3
  15. Интернет-экспертиза, или Виртуальная торговая марка
  16. Четыре телефонных звонка
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -