<<
>>

§ 3. Национальные особенности персонала и трудовые риски

  Изучение национального ещё не достигло уровня формализованных эффективных коэффициентов, позволяющих измерять и сравнивать жизненную интенсивность или уровни умственной активности, но это не исключает национальных различий в склонностях и способностях, особенно в мотивационных процессах.
Если организация стремится к успеху, она должна располагать мотивируемой рабочей силой. В советском периоде России национальное не рассматривалось как составляющая эффективности производства, наоборот, идеологи стремились стереть межнациональное различие, о русской мотивации не упоминалось. Вместе с тем практика нас вывела на определенные системы признания результативности, недосягаемые для немцев, англичан, французов. Это: а) развитое и научно обоснованное нормирование; б) система подбора и расстановки кадров, исконно опирающаяся на пионервожатых, комсоргов, профгруппоргов, секретарей партийных ячеек и пр.; в) формы и системы трудовой (от уровня бригады до отрасли в целом); г) развитое социалистическое соревнование с переходящими вымпелами, знаменами, с могущественным эмоциональным сопровождением признания достижений и многое другое, постепенно забываемое.

В настоящее время, когда снят запрет с изучения национальных особенностей русских, возможно использовать научные разработки психологов для конструирования наших мотивационных систем. Под компонентом экономического поведения мы здесь понимаем: а) особенность мотивации русского работника, сложившуюся на основе переживаний, исторического опыта, традиций; б)              соотношение эмоционального,

бессознательного и рациональных начал; в) активность волевых действий, направленных на преобразование окружающей среды.

Особый интерес представляет работа М.К. Бункина, в которой он изучил семь специфических черт россиянина, которые коренным образом влияют на экономическое поведение как отдельных работников, так и целых трудовых коллективов.

В табл.1 мы попытались изложить видение наших систем привлечения к труду с позиций психологических особенностей.

Таблица 1

Основные требования к мотивационным системам, исключающим риски национального и

развивающим производственные системы

п/п

Психологические черты русского Напряженные требования к мотивационным системам, позволяющие устранить негативные последствия проявления национального Демократические требования, апроксимирующие национальные тенденции в мотивационных системах
1 2 3 4
1. Преобладание эмоционального начала над рациональным Действия по плану и поощрение на этой основе. Оперативный контроль выполнения. Задания сопровождают социальным оформлением для Необходимо выполнение планов контролировать жестко в конце периода и слабее при приближении к

возбуждения романтизма, используя эмоциональные оттенки нему, т. е. давать время на спячку с громким пробуждением
2 Сочетание разрушения достигнутого с последующим восстановлением Жесткий контроль за выполнением прогрессивных заданий Допущение саморегулирования экономического поведения и развития в известном направлении с контролем конечного результата в длительном периоде
3 Выросший на бытовом уровне художественный вкус и талант. Воображение, склонное к трагизму Социальная окраска производственных операций. Создание условий для проявления таланта Ненормируемый рабочий день с заданием на длительный период.

Создание условий для проявления художественного вкуса

4 Отрешенность от мирского и ожидание чуда Разработка конструктивного задания и конструктивный контроль за его выполнением Одобрение отрешенности на основе гарантированного минимума доходов для существования, т.е.
допущение в трудовых договорах невыполнения планов, заданий
5 Сезонный труд не способствовал развитию таких навыков, как систематичность, педантичность Детализация сменного задания Предоставлять лаг времени для реализации планов
6 Замкнутость и осторожность, затруднения с достоинством Организация достойного эмо- Использование «закрытой» зарплаты без признания

выдержать успех ционального сопровождения успеха достижений и самоутверждения
7 Выход на дорогу окольными путями Организация работ с четкими формализованными технологиями многоопераци-онных действий Организация работ по конечному заданию без четких формализованных технологий
8 Терпение и жертвенность Организация зарплаты со слабо обозначенными сроками выплаты Слабое внимание к социальным и материальным проблемам работников
9 Вера в утопию Долгосрочное планирование материального вознаграждения и социального признания Применение искаженных, слабореализуемых горизонтов будущего
10 Терпеливое отношение к деспотии Слабое применение гуманных систем управления Жесткое отношение к персоналу в системах управления
11 Жертвенность и терпеливое страдание Специальные системы признания достижений и организация поощрения Жесткое требование выполнения задания во что бы то ни стало без внимания к проблемам личности

Психологические черты русского работника слабо синхронизируются с жесткими требованиями производственных систем индустриального периода. Организация массового, поточного производства основывается на системном планировании и спецконтроле за выполнением заданий от заготовительных до сборочных цехов, реализационных структур.

Из графы 3 табл. 1 следует, что наши работники генетически не должны воспринимать принудительный, навязанный извне ритм, включенность в конструктивные задания, эмоциональное предпочитают рациональному, ожидают чуда, а не включают собственные усилия в корректировку событий. Индустриальная эпоха, видимо, для человека предшествующих формаций не представляет условий цивилизованного досуга и предлагает человеку выполнение работ для продолжения жизни. Реальностью становится формула:              задание - контроль - поощрение, представляющее возможность для

воспроизводства рабочей силы.

В терминологии категорий экономики труда это означает многофакторный контроль за деятельностью на основе планирования и стимулирования. Но особенности русского характера ориентируют компенсационный менеджмент на организацию социальноокрашеннного производственного процесса, в котором возможно проявление чувств и эмоций, допускается отрешенность от мирского. Иными словами, как бы это не совмещалось с дисциплинарными требованиями технического прогресса, но для русского в работе должна присутствовать какая-то разновидность цивилизованного досуга.

Производственным менеджерам можно использовать в своих целях терпение и жертвенность, веру народа в утопические идеи, но его готовность разрушать с последующим восстановлением должна восприниматься с пониманием этой национальной черты.

С особым вниманием к проявлению национального следует относиться в организации банковского дела. Преобладание эмоционального в оформлении любой банковской операции над рациональным может привести к существенным потерям ресурсов. Следовательно, риски могут быть исключены только при введении пооперационного контроля, оценки деятельности персонала в этом направлении.

В Томском филиале Газпромбанка с первых лет его функционирования к оценке работы персонала относились с позиций развития и усиления. В начале второго десятилетия работы применялась многофакторная трехблочная шкала. Анализ ее чувствительности характеризуется рядом коэффициентов, на ее основе осуществлялось премирование работников.

Практика показала, что дифференциацию вознаграждений должна обеспечивать формализованная оценка, а не вербальное и часто оспариваемое распоряжение руководителя об установлении размера заработной платы. В нашей многоблочной оценочной системе находила отражение многосторонняя деятельность сотрудника: творческая активность, нормативная производственная деятельность, корпоративная культура, а также участие во внеплановом решении оперативных задач (табл. 2).

Таблица 2

Многофакторная система оценки результатов деятельности персонала Ф.И.О.              Месяц              Год

А.              Коэффициент индивидуальной

оценки

Наименование блоков и показателей Макс. кол-во баллов Вес

показателя

Творческая активность: 20
наличие и выполнение плана нововведений 10 1
повышение уровня профессионального образования 10 1

Производственная активность: 70
выполнение функциональных обязанностей 10 1,4
интенсивность нагрузки 10 1,4
выполнение плана работы 10 1,4
выполнение правил трудового распорядка 10 1,4
выполнение распоряжений руководителя 10 1,4
Корпоративная культура: 10
соответствие стандартам внешнего вида 10 0,25
выполнение правил общения с клиентами 10 0,25
выполнение правил разговора по телефону 10 0,25
выполнение требований к состоянию рабочего места 10 0,25

Б.

Коэффициент распределения премиального фонда подразделения
Наименование показателей Max Факт.

значение

100
Замещение сотрудников подразделения
Обучение новых сотрудников
Обучение сотрудников новым функциям
Овладение новыми функциями

В. Распределение премиального фонда управляющего

Наименование показателей Сумма, руб.
Производственные и творческие достижения: 0
выполнение дополнительного объема работ, не связанного с замещением отсутствующего сотрудника
особые достижения: разработка и внедрение новых услуг, разработка, освоение новых технологий оказания услуг
совершенствование рабочих процессов, разработка и внедрение более эффективных методов осуществления рабочих операций
Социальная активность: 0
участие в организации общественной жизни банка на общественных началах
обучение сотрудников других подразделений и консультация студентов
повышение уровня образования, не соответствующего профилю организации, за свой счет
ИТОГО вознаграждение из фонда управляющего 0

Подпись специалиста

Подпись начальника подразделения

Согласовано с функциональным подразделением филиала

Качество оценочной системы определяется ее чувствительностью к отклонениям от норматива трудового процесса, измеряемой отношением числа сотрудников, не получивших замечаний (как «+», так и «-») к общему числу работающих.

Наша модель, как показала практика, работает на коэффициент в интервале от 0,7 до 0,8, что отвечает требованиям современных мотивационных систем (табл. 3).

Таблица 3

Дифференциация сотрудников по шкале оценок

Количество человек

Среднее за период

Коэффициент личной оценки

% от общего числа сотрудников

K = 100 158 165 187 171 179 174 174 184 178 180 175 76,5
Руководство 3 2 3 4 5 5 5 6 5 5 4 2,5
Начальник отдела 6 7 9 9 8 10 9 11 12 12 9 5,3
Начальник ДО и ОК 1 1 2 2 3 2 2 2 2 1 2 1,0
Главный специалист 13 12 16 14 15 15 15 15 14 15 14 8,2
Ведущий специалист 39 39 45 37 37 38 38 40 40 38 39 22,3
Специалист 1-й категории 51 55 63 54 54 50 53 56 53 54 54 31,0
Специалист 2-й категории 35 39 39 41 47 44 42 44 42 45 42 23,9
Водители, уборщицы 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5,7
90 lt; = К lt;100 47 46 30 50 43 45 39 35 38 37 41 17,9
Руководство 2 3 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1,7
Начальник отдела 2 2 2 3 4 2 1 1 1 1 2 4,6
Начальник ДО и ОК 9 7 9 10 9 10 9 9 9 10 9 22,2
Главный специалист 3 2 1 3 2 1 2 2 3 2 2 5,1
Ведущий специалист 8 9 3 10 8 8 8 6 6 8 7 18,0
Специалист 1-й категории 12 12 7 14 15 18 13 12 14 12 13 31,5
Специалист 2-й категории 11 11 7 9 5 6 6 5 5 4 7 16,8
80 lt; = К lt; 90 13 18 11 6 8 6 12 6 6 6 9 4,0
Руководство 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 5,4
Начальник отдела 3 2 1 0 0 0 2 0 0 0 1 8,7
Начальник ДО и ОК 2 5 1 0 1 0 0 0 2 0 1 12,0
Главный специалист 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14,1
Ведущий специалист 0 1 1 2 3 2 2 1 1 1 1 15,2
Специалист 1-й категории 0 1 0 2 0 0 3 2 0 0 1 8,7
Специалист 2-й категории 6 4 6 1 2 3 3 2 2 4 3 35,9
70 lt; = К lt; 80 3 0 1 1 2 4 1 1 1 2 2 0,7
Руководство 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Начальник отдела 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Начальник ДО и ОК 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Главный специалист 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6,3
Ведущий специалист 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 12,5
Специалист 1-1 категории 0 0 0 0 1 2 0 0 0 2 1 31,3
Специалист 2-й категории 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 50,0
К lt; 70 5 1 0 0 2 1 4 3 3 2 2 0,9
Руководство 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Начальник отдела 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Начальник ДО и ОК 0 0 0 0 0 0 1 2 0 1 0 19,0
Главный специалист 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 4,8
Ведущий специалист 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 9,5
Специалист 1-й категории 4 1 0 0 0 0 1 0 2 1 1 42,9
Специалист 2-й категории 0 0 0 0 1 0 2 1 1 0 1 23,8
Всего 226 230 229 228 234 230 230 229 226 227 229 100,00

В табл. 2 представлены среднемесячные значения коэффициента личной оценки. В среднем 76,5% работников филиала получают максимальную оценку по показателям творческой активности, производственной активности и корпоративной культуре. Коэффициент более 90 получают 17,9% сотрудников,

менее 80 - 5,6% работников филиала.

Влияние на снижение коэффициента личной оценки оказывают показатели, приведенные в табл. 4.

Таблица 4

Показатели, снижающие коэффициент личной оценки

Расчет К личной оценки Выполнение 100% , человек % от общего числа работников Частичное выполнение , человек % от общего числа работников Оценка

(%

выпол

нения)

Невы-

полне-

ние

100%,

человек

% от общего числа работников Показатель не предусмотрен, человек % от общего числа работников
Творческая активность
Наличие и выполнение плана нововведений 171 74,7 22 9,4 63,05 24 10,4 13 5,5
Повышение уровня профессионального образования 194 84,8 17 7,4 62,5 15 6,7 2 1,0
Производственная активность
Выполнение функциональных обязанностей 217 94,8 11 4,6 74,5 1 0,6 0 0,0
Интенсивность нагрузки 221 96,5 8 3,4 76,1 0 0,0 0 0,0
Выполнение плана работы 226 98,6 2 1,0 73,2 1 0,4 0 0,0
Выполнение правил трудового распорядка 224 97,9 4 1,7 74,6 1 0,4 0 0,0
Выполнение распоряжений руководителя 225 98,2 3 1,4 67,0 1 0,4 0 0,0
Корпоративная культура
Соответствие стандартам внешнего вида 228 99,4 1 0,3 48,8 1 0,3 0 0,0
Выполнение правил общения с клиентами 227 99,3 1 0,5 47,7 1 0,2 0 0,0
Выполнение правил разговора по телефону 228 99,6 1 0,3 77,5 0 0,0 0 0,0
Выполнение требований к состоянию рабочего места 228 99,4 1 0,4 50,0 0 0,0 0 0,0

В первую очередь снижение происходит за счет показателей творческой активности: 9,4% сотрудников выполняют показатель «наличие и выполнение плана нововведений» в среднем на 63,5%; 7,4% сотрудников показатель «повышение уровня профессионального образования» - в среднем на 62,5%. При этом 10,4% сотрудников получают оценку 0 за «наличие и выполнение плана нововведений»;              6,7%              -              за «повышение уровня

профессионального образования». У 5,5% сотрудников, работников дополнительных офисов (Каргасок, Парабель, Александровское), показатель «наличие и выполнение плана нововведений» не предусмотрен.

Меньшее влияние на значение коэффициента личной оценки оказывает показатель производственной активности: 4,6% сотрудников получают 74,5% выполнения показателя «выполнение функциональных обязанностей»; 3,4% - 76,1% выполнения показателя «интенсивность нагрузки».

Таблица 5

Распределение сотрудников по интервалам оценочного коэффициента

Количество

сотрудников

% от общего числа работников
K = 100 131 54,8
90 lt; = К lt; 100 90 37,7
80 lt; = К lt; 90 17 7,1
К lt; 70 1 0,4
Всего 239 100,0

Анализ динамики оценок каждого сотрудника (табл. 6) позволяет сделать вывод, что 54,8% сотрудников получили максимальную оценку коэффициента личного развития (К = 100); 37,7% сотрудников получили среднемесячный коэффициент не менее 90, при этом стандартное отклонение оценок по каждому сотруднику в среднем составляет 5. В эту группу входят руководство, начальники дополнительных офисов, главные и ведущие специалисты операционного отдела, отдела клиентских отношений, отдела обслуживания физических лиц, отдела учета и отчетности. Коэффициент в диапазоне от 80 до 90, что составляет 7,1% от общего числа работников, получили сотрудники операционного отдела (стандартное отклонение от 5 до 20), отдела клиентских отношений (отклонение от 1 до 5), начальники дополнительных офисов в с. Каргасок и с. Александровское (отклонение 18), заведующий операционной кассой в г. Кемерове (отклонение 5).

Таблица 6

Оценочные коэффициенты сотрудников по должности

Должность

k=100

90lt;=klt;100

80lt;=klt;90

Klt;70

Среднее по категории

% от числа работников % от числа работников Сред

няя

оценка

Станд.

откло

нение

% от числа работников Сред

няя

оценка

Станд.

откло

нение

% от числа работников Сред

няя

оценка

Станд.

откло

нение

Сред

няя

оценк

а

Станд.

откло

нение

Руководство 16,7 83,3 96,6 5,9 97,2 4,9
Главный специалист 50,0 38,9 96,8 5,3 11,1 88,3 5,6 97,5 2,7
Начальник отдела 38,5 61,5 96,1 5,8 97,6 3,6
Начальник ДО и ОК 76,9 95,2 4,3 23,1 86,2 17,4 93,1 7,3
Главный специалист 50,0 38,9 96,8 5,3 11,1 88,3 5,6 97,5 2,7
Ведущий специалист 59,2 32,7 97,0 4,1 8,2 88,7 5,7 98,1 1,8
Специалист 1-й категории 57,3 30,7 96,7 4,0 7,0 84,6 19,1 97,8 2,6
Специалист 2-й категории 61,8 38,2 96,4 5,7 5,1 86,6 4,1 1,7 64,8 25,34 97,4 2,7
Водители, уборщицы 100,0 100,0 0,0
Итого 54,8 37,7 96,4 5,0 7,1 86,9 10,4 0,4 64,8 25,3 97,3 3,2

Коэффициент оценки качества участия в нестандартных ситуациях предполагает оценку по показателям: «замещение сотрудников подразделения», «обучение новых сотрудников», «обучение сотрудников новым функциям» и «овладение новыми функциями». Распределение оценок по этим показателям в среднем в рамках каждого подразделения дано в табл. 7.

Таблица 7

Дифференциация сотрудников по участию в нестандартных ситуациях

Показатель % распределения
Замещение сотрудников подразделения 60
Обучение новых сотрудников 5
Напряженная и работа в аварийном режиме 22
Овладение новыми функциями 12
Итого 100

На основе этого блока оценки распределяются спецфонды. Среди большинства структурных подразделений распределение спецфонда (от 90 до 100%) происходит за счет показателя «замещение сотрудников подразделения». При этом высокий процент (более 80%) распределения экономии премиального фонда по показателю «напряженная и работа в аварийном режиме» получают: операционный отдел, отдел обслуживания счетов физических лиц, отдел информационных технологий, хозяйственный отдел.

Рассмотренная выше оперативная система оценки повышает качество выполнения внутрибанковских операций, но слабо описывает развитие персонала по иным качественным признакам.

Системную оценку результатов социально-экономической деятельности мы осуществляли с использованием аттестационных оценок. На первом этапе применялась шкала, приведенная в табл. 8. В 2004 г. она была усовершенствована, что повысило ее чувствительность (табл. 9).

Впервые были применены дескрипторы интервалов, введены стандарты результативности, названы широко распространенные ошибки в оценке, приведены ожидаемые замечания работников к примененной системе оценок.

Таблица 8

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

ФИО.

Филиал

Должность (с указанием даты назначения)

п/п

Показатели оценки

О ц е н к a

Очень

низкий

уровень

©

Низкий

уровень

©

Средний

уровень

©

Высокий

уровень

©

Очень

высокий

уровень

©

1 Реализация полномочий, выполнение должностных обязанностей, работ, поручений
2 Результативность работы (качество, сроки выполнения, объем)
3 Профессиональные знания и навыки

4 Деловая компетентность (Знание и активное использование современных подходов в профессиональной,управленческой деятельности, стремление к оптимизации работы и использованию новых знаний, технологий, ориентированность на результат, инициативность и добросовестность)
5 Управленческая компетентность (умение ставить задачи, организовывать работу, мотивировать подчиненных, контролировать исполнение)
6 Социальная компетентность ( умение формировать команду, эффективное взаимодействие и сотрудничество)
7 Профессиональное развитие (повышение квалификации, профессиональный кругозор)
Е баллов оценки

g-л — г Е баллов оценки г

Средний балл = =

Таблица 9

Оценочный лист

(см. прил.1-5)

Ф.И.О.

работника              Оценивающий

Название отдела и

должности

Поставьте величину Z в колонку, которая наиболее точно отражает вашу оценку

вышеобозначенного специалиста по каждому пункту.

Показатель

п/п

Дескрипторы интервалов

КОЛИЧЕСТВО РАБОТЫ

Оцените объем успешно и своевременно выполненной работы по сравнению с требованиями и ожиданиями для данной должности

1

0,25

КАЧЕСТВО РАБОТЫ

Оцените аккуратность, основательность и опрятность работы по сравнению с требованиями и ожиданиями для данной должности

2

0,25

3

ЗНАНИЕ РАБОТЫ

Оцените общее знание и понимание установленных служебных и должностных обязанностей, существенных правил и процедур

0,20

СОТРУДНИЧЕСТВО И ГИБКОСТЬ

Оцените, до какой степени работник готов помогать остальным во время пиковых периодов работы и как он/она реагирует на изменение требований работы

4

0,15

5

ОРГАНИЗАТОРСКИЕ УМЕНИЯ

Взвесьте, эффективно ли работник управляет временем, должным образом расставляет приоритеты и доводит до конца проекты, когда это необходимо

0,06

РАССУДИТЕЛЬНОСТЬ

Оцените эффективность реакции на проблемы

6

0,05

ОТНОШЕНИЯ РАБОТНИК/ОБЩЕСТВО

Оцените коммуникативные навыки работника, вежливость, эффективное взаимодействие с персоналом филиала, клиентами, если это применимо

0,02

8

ПОСЕЩАЕМОСТЬ И ПУНКТУАЛЬНОСТЬ

Рассмотрите, имеет ли работник «золотую» ведомость посещаемости, в основном приходит вовремя или имеет проблему с посещаемостью и часто опаздывает

0,02

ВСЕГО

А) без учета веса
Б) с учетом веса

Комментарии и замечания руководителя к оценке, в которых оценивается на основе тетради нововведений новаторская деятельность, формы профессионального развития сотрудника и высказывается интегральное обобщение его трудоотдачи

Рекомендации:

Дата «              »              200              г.

Должность              (Подпись руководителя, проводившего оценку)              Фамилия и инициалы

Приложения к таблице 9

Приложение 1

Дескрипторы оценок

Простая описательная шкала оценок измеряет качество с помощью дескрипторов, таких как неудовлетворительная, минимальная, удовлетворительная, похвальная и превосходная. Эти дескрипторы могут быть определены следующим образом:

Неудовлетворительная. Результативность явно не соответствует минимальным требованиям. (Другие дескрипторы, которые могут быть использованы: неприемлемая, плохая).

Необходимо улучшение (минимальная). Результативность время от времени не соответствует минимальным требованиям. (Другие дескрипторы, которые могут быть использованы: требует помощи, ниже средней, пограничная, минимально приемлемая.)

Соответствует требованиям работы (удовлетворительная). Результативность соответствует установленным требованиям работы. (Другие дескрипторы, которые могут

быть использованы: средняя, квалифицированная, приемлемая, полностью успешная, компетентная.)

Превышает требования работы (похвальная). Результативность последовательно превышает установленные требования работы. (Другие дескрипторы, которые могут быть использованы: хорошая, полностью квалифицированная, выше средней, высокоуспешная.)

Выдающаяся (превосходная). Все аспекты результативности ясно и определенно превышают установленные требования работы. (Другие дескрипторы, которые могут быть использованы: высочайшая, выдающаяся, отличная, исключительная, безупречная.)

Приложение 2 Стандарты результативности по каждому показателю (аспекту)

Под стандартом понимается средство определения того, какой должна быть вещь, т.е. это критерий, шаблон, мерило. Стандарты важны для успеха любой коммуникативной программы. Никакая основанная на словах языковая система не смогла преодолеть различия в интерпретации и восприятии людьми друг друга.

Стандарт результативности (СР) - это критерий, используемый для измерения результативности работника. СР может измерять часть (при этом вводятся множественные СР) или всю работу. Для результативности работы необходимо иметь модель - точку отсчета

  • для определения относительной ценности. В нашем случае такой моделью являются должностные функции и обязанности.

Сегодняшние отличия в том, что важно быть настолько объективными и аккуратными, насколько возможно, чтобы измерить правильные вещи и подтвердить документами критерии, использованные при измерении.

Руководителям следует понимать, что СР способствуют обмену предоставленных работником способностей, возможностей и результативности на представляемые работнику вознаграждения.

На полностью приемлемом уровне результативности стандарт результативности:

  1. Должен позволять пользователю провести различие между приемлемыми и неприемлемыми результатами.
  2. Должен бросать некоторый вызов работнику.
  3. Должен быть реалистичным, т.е. должен быть достижим для любого квалифицированного, профессионального и полностью обученного работника, который имеет достаточные полномочия и ресурсы.
  4. Должен быть формулировкой условий, которые будут осуществлять и будут измерять рабочую деятельность, когда она осуществляется приемлемо, в терминах количества, качества, времени, издержек, достигнутого результата, метода исполнения или образа действия.
  5. Должен соотноситься с временными рамками выполнения или выражать их.
  6. Должен по крайней мере быть распознаваемым, если не наблюдаемым.

Поскольку существуют значительные различия как в характере работы, так и в том, как занимающий должность выполняет ее работу, следует ввести различные аспекты результативности. (Если использовать подход к определению работы, связанный с должностными и служебными обязанностями, то должностные обязанности становятся аспектами результативности, а служебные обязанности - пунктами оценки аспектов результативности.) Затем следует установить стандарты для измерения аспектов результативности и пунктов оценки. Эти стандарты должны быть аккуратными, наблюдаемыми и документарными.

Под аспектами мы понимаем показатели, описывающие деятельность.

Приложение 3

Распространенные ошибки в оценке

Назовем некоторые из типичных ошибок в оценке, которые искажают оценку результативности.

Эффект нимба: оценивание работника, превосходного в одном качестве, что, в свою очередь, подталкивает оценивающего дать этому работнику такую же или более высокую, чем он заслуживает, оценку за другие качества. Эффект нимба 0 логическая ошибка. В этой ситуации оценивающий смешивает один аспект результативности с другим, а затем некорректно оценивает аспект вследствие неправильного понимания. Например, работник высокой степени надежности (никогда не отсутствует и не опаздывает), и, исходя из его поведения, выводится сравнительно высокая степень честности (никогда не будет использовать собственность организации в личных целях).

Эффект рогов: оценивание работника, неудовлетворительного в одном качестве, что, в свою очередь, подталкивает оценивающего дать этому работнику такую же или более низкую, чем он заслуживает, оценку за другие качества. (Часто термин эффект нимба используется, чтобы обозначить оба означенных здесь эффекта).

Среднее значение: выставление средней оценки или оценки около средней точки за все качества. Поскольку многие работники демонстрируют примерно среднюю результативность, это легко обосновываемый уход от проведения достоверной оценки.

Строгая оценка: оценка, постоянно заниженная по сравнению с нормальной или средней; постоянная чрезмерная суровость при оценке качеств, влияющих на результативность.

Мягкая оценка: оценка, постоянно завышенная по сравнению с нормальной или средней; постоянная чрезмерная лояльность при оценке качеств, влияющих на результативность. Это, пожалуй, самая распространенная форма ошибки в оценке. Основная причина этой ошибки - стремление избежать конфликта; она предоставляет путь наименьшего сопротивления.

Последующее поведение: наибольшее влияние на оценку оказывает последующее поведение; неспособность распознать наиболее часто, в течение всего процесса оценки демонстрируемое поведение.

Первоначальное впечатление:              оценка, основанная на первых впечатлениях;

неспособность распознать наиболее продолжительно, в течение всего процесса оценки демонстрируемое поведение.

Эффект перелива: предоставление возможности прошлым оценкам несправедливо влиять на текущие оценки. Прошлые оценки результативности, хорошие или плохие, имеют результатом такую же оценку текущий период, хотя демонстрируемое поведение не заслуживает этой оценки, хорошей или плохой.

Эффект статуса: переоценка работника на должностях более высокого уровня или должностях, находящихся в почете, и недооценка работников на должностях более низкого уровня или должностях, не находящихся в почете.

Такой же, как я: более высокая оценка, чем заслуживает оцениваемый, потому что

тот обладает качествами и такими же характеристиками, как и оценивающий (или такими, какие находятся в почете).

Не такой, как я: более низкая оценка, чем заслуживает оцениваемый, потому что тот обладает качествами и характеристиками, отличными от оценивающего (или такими, какие не находятся в почете).

Еще один вид ошибки, часто выявляемой исследователями оценки результативности, называется эффектом контраста. Этот вид ошибки происходит, если оценивающий сравнивает оцениваемого с другими работниками, которых он недавно оценивал, или со средней результативностью других членов рабочего подразделения, или с теми, кто работает на такой же работе, вместо того чтобы сравнивать с установленными критериями результативности. Если другие, недавно оцененные, были оценены надлежащим образом и их деятельность (поведение было правильно определено, то оценивающий, возможно, установил заслуживающие доверия стандарты поведения или результативности для измерения. С другой стороны, если некто получил незаслуженно завышенную или заниженную оценку, потому что другие оцениваемые рабочие работали на худшем или лучшем, чем предполагалось, уровне, если другие, недавно оцененные, были оценены неправильно и ошибки в оценке могут быть отнесены к ошибкам, ранее описанным в этой главе, или к недостатку знания критериев результативности, то данный оцениваемый получает выгоду или становится жертвой в зависимости от обстоятельств, или предвзятости оценивающего, или неправильных неадекватных знаний результативности оценивающего.

Хотя существует бесконечное число причин, по которым оценивающие делают ошибки, основная заключается в том, что оценивающие - люди. Они подвержены тем же проблемам и силам, что влияют на все человеческое поведение. Основной путь преодоления человеческих ошибок - обучение личностей, совершающих ошибки. Но и обучение не устранит всех ошибок в оценке. Основная причина ошибок оценивающего, по заключению американских специалистов, может быть связана со страхом - возможностью мести со стороны подчиненных, имеющую следствием саботаж любых усилий по работе в рабочем подразделении оценивающего или даже физическом или эмоциональном оскорблении оценивающего. Российские менеджеры с подобной реакцией подчиненных встречаются весьма редко, т.к. подвержены демократическим традициям социалистического периода, национальным особенностям русской интеллигенции, ориентированной на равенство и заботу о подчиненных, и в силу этого избегают резких оценок. В ряде случаев серьезное замечание подчиненному расценивается даже как героический поступок. Поэтому в наших шкалах оценки многоступенчаты, что позволяет исключить напряженность между руководителем и подчиненным.

Приложение 4

Ожидаемые замечания оцениваемых работников к примененной системе оценок

Ни одна управленческая проблема не привлекала столько внимания или так упорно не сопротивлялась решению, чем проблема достижения действенного и полезного метода измерения и оценки результативности. К предложениям оцениваемых следует относиться внимательно, прислушиваться к их советам в целях корректировки методик в последующих периодах. Обобщая опыт других организаций, применяющих аналогичные оценочные системы, мы приводим ниже обычные системные замечания аттестуемых работников.

Методика оценки:

  1. Недостаточно точна, чтобы измерить индивидуальную результативность на различного рода работах. Она не позволяет использовать оценки результативности по менее общим критериям или стандартам, связанным с работой.
  2. Н способна оценить уникальные качества, характеристики и поведение каждого работника, которые ведут к успешному выполнению работы.
  3. Не имеет отношения к тому, что делает работник; не измеряет каждого аспекта работы.
  4. Не требует адекватного определения работы. Должностные обязанности плохо установлены, изменение за оцениваемый период может даже не быть признано.
  5. Не предоставляет вообще или предоставляет небольшой стимул определения приоритетных должностных обязанностей - выделения критической или важной рабочей деятельности, требующей специальных усилий или установления соотношений между временем, затраченным на исполнение обязанности, и важностью обязанности.

6.

Не признает ситуационные различия и диктует, что следует делать. Эти события не всегда имеют отношение к успешному выполнению рабочих заданий и достижению рабочих целей.

7.

Питает веру работника в то, что индивидуальные различия в умении, усилиях и инициативе или имеют минимальное влияние, или не имеют вообще никакого влияния на результаты работы.

  1. Не подталкивает работников к участию в предоставлении идей или доступных знаний для разработки планов результативности и установления стандартов результативности.
  2. Поддерживает чувство работника, что оценки результативности основываются на критериях, которые могут быть скрыты или по меньшей мере неизвестны оцениваемому.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ (АЛ)

1. Сведения о сотруднике:

Дата рождения

Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность Сведения об образовании и повышении квалификации

банковский с на руководящей работе с в Газпромбанке с

Трудовой стаж общий с

Приложение 5

  1. Характеристика сотрудника, в которой: а) называются особые случаи; б) описывается текущая демонстрируемая деятельность; в) сообщаются полученные результаты; г) приводится среднемесячная оценка деятельности с расшифровкой по ее блокам (см. прил. 5а), сообщаются награды, суммы премий за конкретные достижения.

Подпись

Руководитель подразделения

  1. Заключение:

С характеристикой и оценкой

Согласен

(комментарии)

Дата

(подпись^

Не согласен

(подпись)

  1. Заключение аттестационной комиссии

против

Количество голосов: за

  1. Предложения и рекомендации:

Председатель аттестационной комиссии

Члены комиссии:

                            /              /

                            /              /

/              /

_/              /

_/              /

_/              /

Дата аттестации «              »              200 г.

С результатами аттестации ознакомлен

Приложение 5а

Определения и примеры трех направлений, упоминаемых в характеристике

  1. Особые случаи. Это краткие описания выдающихся успехов, или неудач, или необычных проблем, с которыми работник столкнулся, выполняя работу. Случаи

называются особыми (или значительными), потому что это чрезвычайно хорошие или чрезвычайно плохие вещи, которые работник сделал на работе; они стоят отдельно от обычной результативности работника. Примеры:

25 октября 2003 г. работник напечатал отчет (100 страниц) без ошибок. 1 мая 2004 работник разрешил проблемы с качеством обработки информации, устранив чрезвычайно чувствительный и затратный вопрос. 31 августа 2004 работник увлекся изучением внебанковской информации в Интернет системе и причинил филиалу ущерб в сумме 50,0 тысяч рублей.

  1. Текущая демонстрируемая деятельность. Примеры:

Всегда представляет отчеты заблаговременно.Я случайно услышал, как она объясняет процедуры осуществления платежей клиенту, она дает ясное и краткое объяснение. Всегда одевается аккуратно, демонстрируя клиентам профессиональный внешний вид.

  1. Полученные результаты. Это конечный продукт проектзадания, выполненного работником, или окончательный итог ситуации, в которую работник был вовлечен. Работник, возможно, не наблюдался лично в процессе работы над конкретным проектзаданием или при работе над той конкретной ситуацией, но обзор конечного продукта и / или итог дает возможность оценки уровня результативности. Именно здесь статистика становится ценным подспорьем для оценки. Примеры:

В результате привлечения нового клиента на обслуживание в филиал и последующих усилий этого работника был получен существенный экономический результат. Ошибки работника при обработке платежных документов в течение периода оценки отсутствовали.

 

<< | >>
Источник: Гага В.А. и др.. Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник - Томск: Изд-во Томского госуниверситета - 340 стр.). 2008

Еще по теме § 3. Национальные особенности персонала и трудовые риски:

  1. Глава 4. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ (ПЕРСОНАЛ)ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. Показатели использования трудовых ресурсов, структуры персонала и состояния кадров
  3. С.А. ШАПИРО. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ КАК МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Научное издание Монография, 2012
  4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ВАЖНЫЙ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ
  5. Формирование трудовых ресурсов в национальной экономике
  6. РАСТОРЖЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА ПО ИНИЦИАТИВЕ РАБОТОДАТЕЛЯ. ОСОБЕННОСТИ РАСТОРЖЕНИЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА ПРИ ЛИКВИДАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. 12.3. Особенности организации труда обслуживающего персонала
  8. Управление качеством трудовых ресурсов организации Управление развитием персонала
  9. Трудовой потенциал и особенности его использования
  10. Глава 11. Формирование трудовых отношений в национальной экономике России
  11. 59. Сделки с немедленным сроком поставки («спот»). Особенности и риски
  12. 59. Сделки с немедленным сроком поставки («спот»). Особенности и риски
  13. ГЛАВА 6 Психофизиологические особенности работника в трудовой деятельности
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -