<<
>>

Начать сначала

Миграция ценности в кофейной отрасли — пример того, как были упущены три возможности: одна — традиционными лидерами, другая — поставщиками элитного кофе в зернах, и третья — владельцем лучших сетевых кофеен.

В чем состоит упущение Pamp;G? Предположим, она сумела пересмотреть свои позиции и отрасли. Вместо того чтобы утверждать, что «мы продаем через магазины кофе среднего качества, фасованный в банки», компания могла бы заявить: «Мы продаем кофе» и отреагировать на изменяющиеся предпочтения потребителя. Важно суметь создать и защитить сильный бренд с национальным уровнем популярности, который стал бы ответом на эти новые предпочтения.

Фазы миграции ценности

Рис. 46. Фазы миграции ценности

Затем Pamp;G могла бы сделать следующий шаг в логической цепочке роста ценности. «Бренд, который мы создали для повышения магазинных продаж нашего посредственного кофе, не может потеснить поставщиков элитного кофе, так как наш кофе сделан из зерен "робуста" и непопулярен среди потребителей. Поэтому нужно создать новый бренд в этой категории (Pamp;G делала это неоднократно и лучше многих других), который займет более высокую позицию по качеству (назовем его условно Mountain Blend). Чтобы запустить его, потребуется новая бизнес-модель, основанная на поставках DSD (Direct Store Delivery — доставка напрямую в магазины) Это, конечно, отклонение от основного пути, но не радикальное (наша разработка системы учета для Wal-Mart была намного более радикальной)».

Заняв позицию поставщика качественного кофе, невозможно остаться в рамках розничных продаж кофе в зернах. Сейчас одним из самых эффективных средств создания мощного бренда становится модель кофеен. В кафе оформляются вкусы потребителей — и продается большое количество кофе в зернах. Для Pamp;G это станет совершенно новой, но очень эффективной бизнес-моделью, которая позволит создать популярность бренда, сэкономив десятки миллионов долларов на рекламе.

А вот кофе, продаваемый в магазинах, нуждается в массированной рекламной поддержке. Именно поэтому проникновение кофе в зернах на полки магазинов шло так медленно: ни у одного регионального игрока не было ресурсов для запуска национальной рекламной кампании.

А у Pamp;G они были. Pamp;G могла позволить себе за два года инвестировать 50—100 миллионов долларов в создание нового бренда, способного покорить всю страну. Она обладала достаточным потенциалом, чтобы построить компанию, поставляющую элитный кофе, с возможным оборотом от 500 миллионов до 1 миллиарда долларов. Параллельное открытие сети кофеен под тем же элитным брендом позволило бы заработать дополнительную прибыль. Создание бренда посредством открытия кофеен не нуждалось бы в дополнительном субсидировании. Кроме того, кафе могли стать основным каналом сбыта кофе в зернах, а также местом распространения купонов на покупку кофе Mountain Blend в магазинах, что еще больше укрепило бы позицию Pamp;G в магазинных продажах. Потенциальный доход от кафе мог бы составить 1—1,5 миллиарда долларов.

На этом этапе могли бы появиться по-настоящему интересные возможности. Большинство ресторанов, сетевых предприятий питания, учреждений торгуют сегодня определенным брендом газированной воды (либо Соке, либо Pepsi) и кофе, не имеющим никакого имени. Если бы бренду Mountain Blend удалось завоевать такую же популярность в своей категории, как Соке, («стандарт» высокого качества), Pamp;G смогла бы продавать его как национально признанный продукт ресторанам и другим учреждениям. И эта доля тоже стоила бы около миллиарда долларов.

Для осуществления такого плана требовалась новая бизнес-модель. Во времена, когда значение розничных продаж невероятно выросло, единственно эффективными ресурсами поставщиков становятся инновации и мощные новые бренды. Если бы Pamp;G владела лидирующим брендом кофе, это усилило бы ее позиции в переговорах с международными сетями Wal-Mart и Target.

Какие еще возможности были упущены? Поставщики кофе в зернах могли бы создать свои бренды, открыв сеть кофеен.

Эта потеря была не такой серьезной, как у Pamp;G, но все-таки значительной. До 1994 года ни одна региональная компания, занимающаяся кофе в зернах, не подумала открыть свое кафе. Сколько времени было потеряно, хотя семилетней давности успех Starbucks в Сиэтле мог послужить отчетливым сигналом компании Millstone. Удивительная эффективность модели Starbucks, как в отношении работы с клиентом, так и в отношении затрат, была очевидна еще 10 лет назад. В некотором смысле упущение поставщиков кофе имело даже больше негативных последствий, чем ошибка Pamp;G. У региональных игроков не было свободных средств, чтобы развернуть национальную рекламную акцию своих брендов. А здесь была готовая бизнес-модель (кафе, где подавался элитный кофе), которая не только приносила прибыль, но и способствовала росту популярности бренда, что очень важно.

Самый беспощадный аспект процесса роста ценности — время. Если бы региональный поставщик кофе открыл свои кофейни в 1991 году, чуть позже Starbucks, то к 1994 году у него уже был бы известный на всю страну бренд и хороший доход. В 1994 году начинать было слишком поздно. Компании, открывающие по примеру Starbucks кофейни, уже насчитывались десятками. С 1991 по 1994 годы появились тысячи кафе, и то, что в 1991году было пустым пространством, заполнилось. Опоздание на 36 месяцев — и миллиард долларов выгоды упущен.

Еще одной возможностью не воспользовалась Starbucks. Она создала великолепную уникальную бизнес-модель, основанную на качестве, покорении отдельного города, выдающейся системе управления персоналом и исключительно эффективной системе операций. Она была очень похожа на модель, созданную McDonalds в конце 50-х. Но в отличие от McDonalds компания Starbucks решила не продавать франшизу. Возможно, зря.

Решение о том, что компания не будет использовать систему франчайзинга, было принято Шульцем из-за желания сохранить качество. Аргумент убедительный. Но при франчайзинге все-таки можно удержать требуемый уровень качества, хотя это и непростая задача; в этом — вся сила бизнес-модели McDonalds. Если бы Starbucks хорошо продумала и эффективно осуществила продажу франшизы, она практически полностью лишила бы конкурентов, копирующих ее модель, возможностей добиться успеха. Выиграв таким образом борьбу за розничные продажи, Starbucks могла бы сконцентрировать усилия на огромном рынке магазинных продаж и заключении договоров с крупными институциональными потребителями. 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Начать сначала:

  1. Начать сначала
  2. Начать сначала
  3. Начать сначала
  4. Начать сначала
  5. Сначала естественное, затем сверхъестественное
  6. ГЛАВА 18 С ЧЕГО НАЧАТЬ
  7. Совет 4. СНАЧАЛА ГОВОРИТЕ О КАЧЕСТВЕ, И ТОЛЬКО ПОТОМ - О ЦЕНЕ
  8. Джим Триггер: сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим
  9. Как начать игру
  10. 1. КАК НАЧАТЬ СОБСТВЕННОЕ ДЕЛО
  11. Как начать действовать
  12. Когда стоит начать заниматься франчайзингом?
  13. Глава 4. КАК НАЧАТЬ ФРАНШИЗНЫМ БИЗНЕС
  14. 13.1. Городские власти должны начать экономию с себя
  15. 13. Как начать составлять свою Систему убеждающих аргументов
  16. Как начать свое дело Проверьте свое решение