<<
>>

Начать сначала

Шахматная игра в индустрии авиаперевозок снова показывает, насколько сильна коллективная память. В данном случае консерватизм стратегии усиливался еще и необходимостью выбора между мышлением с точки зрения компании и мышлением с точки зрения потребителя.

Стать на место потребителя захотели очень немногие. Все крупнейшие игроки реагировали на отмену регулирования, на модель Southwest, People и друг на друга одинаково. Вместо того чтобы расширяться, American, и United, и Delta должны были усиливать свое присутствие в определенном регионе, также как это сделала Southwest в Техасе. География была проста: транзитный аэропорт American был в Далласе, у United — в Чикаго, у Delta — в Атланте. В 1978 году American была настолько крупнее Southwest, что могла бы легко сдержать и даже подавить новичка, если бы действовала по четкой стратегии достижения и удержания лидерства в регионе.

Падение USAir служит жестоким подтверждением опасности мышления с точки зрения компании. В 1978 году, еще нося имя Allegheny, этот авиаперевозчик был одним из немногих региональных перевозчиков с низкими издержками, у него не было системы hub-and-spoke. После отмены регулирования компания решила таковой обзавестись. Она начала действовать по принципу «чем больше, тем экономичнее» — типичному лозунгу крупных авиаперевозчиков — и через слияния вышла в разряд национальных авиакомпаний. А ведь USAir одна из немногих могла бы стать достойным конкурентом Southwest. Она уже владела маршрутами и терминалами на «золотых» северо-восточных территориях. Бизнес-модель, стремящаяся к лидерству в отдельно взятом регионе, могла бы обеспечить значительный рост ценности. Вместо этого бизнес-модель устремилась к национальному масштабу, что привело к падению ценности.

Два последних хода в игре дают возможность заглянуть в будущее. Выступление Southwest против крупнейших авиакомпаний и угроза ее модели со стороны скопировавших ее новичков очень напоминает ситуацию со сталелитейным мини-заводом Nucor. Завод понял угрозу копирования его бизнес-модели и перенасыщения рынка, ослабляющие его влияние, то же должна понять и Southwest: успешная ранее бизнес-модель начинает давать сбои. Nucor сумел реорганизовать свою модель, используя новые технологии и выбрав новую целевую потребительскую группу; время покажет, сможет ли Southwest сделать то же самое.

Учитывая скорость происходящих в Европе перемен, авиаперевозчикам придется либо быстро извлекать уроки из миграции ценности, прошедшей в США, либо начинать играть в эту игру с начала, повторяя все ошибки. Может быть, в Европе появится своя People Express? Или Southwest? А может, растущая популярность скоростных поездов не даст развернуться региональным авиакомпаниям? Станет ли British Airways лидером международных авиаперевозок? Или появится что-то, что разобьет комбинацию и приведет отрасль к нулевой прибыли? 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Начать сначала:

  1. Начать сначала
  2. Начать сначала
  3. Начать сначала
  4. Начать сначала
  5. Сначала естественное, затем сверхъестественное
  6. ГЛАВА 18 С ЧЕГО НАЧАТЬ
  7. Совет 4. СНАЧАЛА ГОВОРИТЕ О КАЧЕСТВЕ, И ТОЛЬКО ПОТОМ - О ЦЕНЕ
  8. Джим Триггер: сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим
  9. Как начать игру
  10. 1. КАК НАЧАТЬ СОБСТВЕННОЕ ДЕЛО
  11. Как начать действовать
  12. Когда стоит начать заниматься франчайзингом?
  13. Глава 4. КАК НАЧАТЬ ФРАНШИЗНЫМ БИЗНЕС
  14. 13.1. Городские власти должны начать экономию с себя
  15. 13. Как начать составлять свою Систему убеждающих аргументов
  16. Как начать свое дело Проверьте свое решение