<<
>>

Как играть в бизнес-шахматы

  В результате миграции ценности одни побеждают — другие проигрывают. В критической ситуации компании должны быстро перейти к новой, более эффективной бизнес-модели, иначе они рискуют потерять ценность, которую сами создали.
Известны случаи, когда компании сумели предпринять нужные шаги и эффективно осуществили переход к новой модели. В 50-х годах XX века ценность мигрировала от радио к телевидению. NBC, лидирующая радиокомпания, осуществила переход к телевещанию. В тех же 50-х стоимость мигрировала от счетно-перфорационной вычислительной техники к компьютерам. IBM, лидер производства счетно-перфорационных машин, вошла в компьютерный бизнес в 1953 году, а уже через 10 лет стала бесспорным лидером в новом пространстве создания ценности. В 30-х годах стоимость утекла из небольших гастрономических магазинов к сетевым супермаркетам с большим объемом продаж, широким ассортиментом и более низкой ценой. Аamp;Р перешла к новой бизнес-модели с опозданием. Но, несмотря на упущенное время и болезненный переход, компания сумела выжить в новых условиях и сохранить свою лидерскую позицию.

Совсем недавно, когда ценность мигрировала из телепроизводства, Motorola переключилась на полупроводники и оборудование для коммуникаций. При первых колебаниях потребительского спроса на междугородные звонки компания ATamp;T инвестировала в бизнес-модели, которые создали новые возможности для роста стоимости.

При каждом переходе травматичным для компании являлось изменение самого подхода к ведению бизнеса. Так, для Аamp;Р, IBM, Motorola дело было не просто в смене технологий или формата. Было важно, как организована компания, как распределялись ресурсы и как используемый ею подход соответствовал ожиданиям потребителей.

Примеры компаний, которые успешно изменили свои бизнес-модели в ответ на меняющиеся приоритеты потребителей, показывают, что миграцию ценности можно контролировать.

У вас, как у менеджера, человека, отвечающего за благосостояние акционеров, и как у инвестора, всегда остается возможность выбора. В каждой отрасли имеется ограниченный набор ключевых действий, которые позволяют выгодно воспользоваться следующим витком роста стоимости. Для каждой бизнес-модели жизненный цикл создания стоимости ограничен. Для того чтобы создать очередную жизнеспособную бизнес-модель, менеджеры должны активно действовать. У IBM это могло бы получиться после покупки компании Lotus и ее нового продукта Notes. Nucor могла бы упустить свой шанс, когда появление других сталелитейных мини-заводов стало угрожать ее уникальному положению. Вот основные вопросы: какой шаг мне нужно сделать? Какие элементы будущей бизнес-модели будут самыми важными? Какие будущие конкуренты представляют наибольшую угрозу? Это сложная игра.

Когда вы учитесь играть в шахматы, вы начинаете с того, что знакомитесь с фигурами. Узнаете, как их использовать, как захватывать фигуры противника. Потом знакомитесь с основными движениями фигур на доске, несложной техникой — как увидеть возможность для хода, где ожидать ловушек, как завершить партию. Затем узнаете стратегическую ценность разных клеток на доске и важность контроля над четырьмя центральными. Теперь вы можете играть в шахматы, потому что знаете правила.

Но для того чтобы играть хорошо и выигрывать, нужно еще изучить комбинации. Победа зависит от способности быстро увидеть и понять ситуацию на доске. Комбинации раскрывают игроку не один, а целую серию ходов, позволяют, взглянув на расположение фигур на доске, оценить стратегическое значение момента. Игроки, которые могут сразу увидеть несколько комбинаций, получают огромные преимущества. Лучшие гроссмейстеры могут с легкостью описать и использовать сотни комбинаций.

Научиться играть в бизнес-шахматы можно точно так же. Нужно понять основные правила. Первая часть этой книги описывает именно основные правила миграции ценности и суть новой бизнес-игры. Вооружившись этими инструментами, вы можете в нее включиться.

Но для того чтобы выигрывать, нужно знать возможные комбинации. Познакомиться с шахматными комбинациями можно по партиям, сыгранным другими. К счастью, после того как миграция ценности затронула целый ряд отраслей, стали ясны ее базовые комбинации. Взаимодействие между приоритетами потребителей и бизнес-моделями, несмотря на сложность, можно понять и изобразить на схеме.

Вторая часть книги описывает семь основных комбинаций, которые должен знать каждый менеджер и инвестор. Конечно, кроме них есть еще десятки других. Но опыт показывает, что те семь, которые описаны в этой книге, имеют наиболее широкое распространение и являются основой базового словаря.

Третья часть посвящена тому, как побеждать в этой игре изо дня в день. Здесь уже нужно уметь предпринимать конкретные действия, чтобы предотвратить потерю ценности и предвосхитить новый виток миграции. Последняя глава книги обращает внимание на то, что степень риска при принятии решений, определяющих будущий рост стоимости, постоянно растет. В большинстве случаев миграцию ценности на следующем витке роста стоимости в отрасли определяли не более пяти ключевых стратегических шагов. Последняя глава предлагает некоторые идеи, способные помочь вашей компании принять правильные решения о направлении развития.

 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Как играть в бизнес-шахматы:

  1. Интуитивный трейдинг подобен шахматам
  2. Тема 6 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА БИЗНЕС-ПЛАНА. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
  3. Если интуитивный трейдинг подобен шахматам, то так называемая системная, а по существу - механическая торговля подобна покеру!
  4. Играть от шорта
  5. Играть по рынку
  6. Играть по стакану
  7. Играть по табло
  8. Играть против рынка
  9. ИГРАТЬ НА ПОВЫШЕНИЕ ИЛИ ПОНИЖЕНИЕ
  10. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА PITNEY BOWES УМЕЕТ ИГРАТЬ В «МНОГООБРАЗНЫЕ» ИГРЫ
  11. Если вы не верите в существование закономерностей в поведении рынков, то зачем вообще играть в эту игру?
  12. 1.2 Бизнес как система
  13. Маркетинг как бизнес-процесс
  14. Как создать бизнес-модель
  15. 2. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ БИЗНЕС
  16. Глава 83. Как продать бизнес
  17. Глава 81. Как купить бизнес
  18. 4. Бизнес-план как внешний документ
  19. 6. ИННОВАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ