Эпоха бизнес-моделей
Toyota, McDonalds и Carrefour доказали, что бизнес-модель не уступает технологиям в том, что касается создания и удержания ценности. Постоянное усовершенствование бизнес-модели обеспечивает стабильную прибыль и рост стоимости — даже в отсутствие запатентованных изобретений и передовых технологий.
Но успех первооткрывателей 60-х и 70-х годов не сумел запустить процесс массового создания новых бизнес-моделей. Представители различных отраслей постепенно начинали осознавать исключительный экономический потенциал трансформации традиционных положений и системного создания бизнес-модели на основе приоритетов потребителей. Но во второй половине 80-х начался заметный подъем новаторства в бизнес-моделях. И хотя невозможно точно измерить количество инноваций, трудно было не заметить постоянно увеличивающееся число новых бизнес-моделей и огромный рост стоимости, создаваемой ими.Оптимальные условия для развития новаторского подхода к бизнес-моделям сложились в 80-х годах. Многие компании сумели создать модели, которые обеспечили огромный приток ценности. Достижения Microsoft, Merck, Nordstrom, The Home Depot, Federal Express сигнализировали о том, что начался подъем новаторства (рис. 11).
Сегодня мы вступаем в исключительно продуктивную фазу цикла инноваций бизнес-моделей. Многочисленные успешные модели можно изучать, модифицировать, усовершенствовать, и возможности эти все время растут. В эпоху бизнес-моделей успех зависит от скорости и умения конкурентов понять их суть и усовершенствовать или адаптировать их к нуждам конкретных потребителей.
Для того чтобы оценить способность бизнес-модели создавать ценность, необходимо разобраться, насколько она соответствует важнейшим приоритетам потребителей — как сейчас, так и в прогнозируемом будущем. Не менее важной задачей является оценка способности бизнес-модели обеспечивать прибыль.
Для определения успешности бизнес-модели используются иные показатели, чем те, что применяются для традиционной оценки компании. Тут требуется ответить на следующие вопросы: Каковы потребительские и экономические положения, на которых основывается бизнес-модель? Насколько актуальны эти положения сейчас? Что может их изменить? Каковы важнейшие приоритеты потребителей? Как они меняются? Какие элементы бизнес-модели соответствуют важнейшим приоритетам потребителей? Удовлетворяются ли они? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом? Какова эффективность вашей бизнес-модели по сравнению с моделями конкурентов? В чем ее уникальность? Нужна ли такая уникальность потребителю? Построена ли бизнес-модель конкурентов на тех же положениях, что и ваша? Насколько отлаженной является ваша бизнес-модель? Есть ли в ней элементы, которые не требуются для удовлетворения приоритетов потребителей? Насколько экономична ваша бизнес-модель? Может ли бизнес-модель удерживать создаваемую ценность? Насколько стабилен и защищен этот механизм? Сколько времени сможет эффективно функционировать ваша бизнес-модель? Какие изменения в приоритетах потребителей потребуют изменений в самой бизнес-модели? Какие альтернативные модели, соответствующие следующему циклу приоритетов потребителей, уже существуют на рынке
Фактор новаторства в бизнес-моделях значительно возрос за прошедшие 20 лет.
Рис. 11. Цунами бизнес-моделей
Эти вопросы составляют основу стратегии в эпоху господства бизнес-моделей. Когда их задаешь себе в первый раз, они звучат неприятно. Но если вы научитесь отвечать на них быстрее и лучше конкурентов, то сможете предвосхищать, узнавать и реагировать на миграцию ценности в своей отрасли.
Несмотря на то, что эпоха бизнес-моделей началась недавно, она уже дала значительные результаты. Во-первых, стал возможным невероятный рост стоимости. Во-вторых, возник целый ряд образцов для будущего построения бизнес-моделей, которые можно изучать, имитировать, модифицировать и усовершенствовать. В-третьих, были поставлены под сомнение многие устоявшиеся положения, включая убеждение, что определенные бизнес-модели всегда будут жизнеспособными.
Фактически у бизнес-моделей есть четкий цикл, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Устаревают технологии. То же происходит и с бизнес-моделями.
Они представляют последний из трех важнейших циклов: жизненный цикл продукта, жизненный цикл приоритетов потребителей, жизненный цикл бизнес-модели. Если вовремя не определить переломные моменты этих циклов и не начать управлять их различными фазами в соответствии со стратегическими, тактическими и организационными требованиями, возникают огромные потери ценности.
Следующая глава расскажет о динамике цикла бизнес-модели, ее проявлениях в создании и удержании ценности и требованиях к управлению и эффективному принятию решений на всех фазах цикла.
Еще по теме Эпоха бизнес-моделей:
- Тема 6 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА БИЗНЕС-ПЛАНА. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
- 3.4.1 Модель бизнес для бизнеса (B2B)
- Глава 7. Эпоха блокбастеров
- 2.1. Доиндустриальная эпоха
- Сущность и значение бизнес-модели
- Эпоха политических рисков
- Эволюция бизнес-моделей
- Стул и эпоха
- Эпоха фантиков
- Эпоха глобализации
- Эпоха беспокойства
- Эпоха Патни
- Ф.Я. ПОЛЯНСКИЙ. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ИСТОРИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН/ ЭПОХА ФЕОДАЛИЗМА, 1954
- Структура бизнес-модели и критерии ее оценки
- Модель Гарвардской школы бизнеса
- Как создать бизнес-модель
- Модель финансирования бизнеса, сложившаяся в стране
- Модели онлайнового бизнеса предприятия
- Миграция ценности и бизнес-модель
- Гибридная модель 2 (Коммерческая и участия в бизнесе)