<<
>>

2.1.5. Сегментирование деятельности на примере процессабюджетирования

Рассмотрим процесс бюджетирования среднего по масштабам российского предприятия. На его примере попытаемся применить принципы процессного подхода к управлению, предложенные в главе 1.

На рисунке 2.9 приводится упрощенная схема процесса бюджетирования.

Рис. 2.9. Упрощенная схема процесса бюджетирования

Начнем рассмотрение очередного цикла бюджетирования[12] с момента, когда подразделения предоставляют в финансовый отдел плановую информацию по форме и в сроки, установленные в компании. Для формирования этой плановой информации в каждом подразделении выполняется определенная деятельность, управляемая начальником соответствующего подразделения (см. рис. 2.9). Финансовый отдел собирает исходную информацию, проверяет ее на соответствие установленным требованиям[13], агрегирует и анализирует информацию и т.д. Итогом работы финансового отдела является проект бюджета, предоставляемый на утверждение руководителю компании. Таким образом, в работе по формированию проекта бюджета участвуют практически все подразделения компании.

Какой документ регламентирует описанную выше деятельность по бюджетированию? Как правило, его называют порядок, регламент или стандарт бюджетирования компании. По содержанию этот документ включает чаще всего перечень (или таблицу) последовательно выполняемых работ по сбору и обработке плановой информации, например: «... до 27-го числа текущего месяца собрать информацию по планируемым затратам подразделения такого-то, занести в форму № XXX и предоставить в финансовый отдел...» (Примерно так же описывается работы по предоставлению отчетной информации по исполнению бюджета.) Документ утверждается директором компании и имеет, как правило, статус корпоративного стандарта, обязательного для выполнения во всех подразделениях.

Кто должен составлять порядок (регламент) бюджетирования? Ответ вполне очевиден: регламент составляет профессионал своего дела, руководитель, способный квалифицированно разработать методику бюджетирования для конкретной компании, подготовить формы документов и т.п. В нашем примере таким сотрудником компании является начальник финансового отдела. Он разрабатывает регламент (порядок или стандарт) бюджетирования, по согласованию устанавливает нормативы по статьям затрат[14], утверждает у руководителя компании и доводит до сведения руководителей подразделений, организует обучение, контролирует исполнения регламента и т.д.

В процессе деятельности по бюджетированию возникают проблемы: подразделения заполняют формы некорректно, срывают сроки предоставления документов, превышают установленные нормативы по статьям затрат и пр. Опыт показывает, что подразделения допускают практически все виды нарушений, которые можно себе представить при разработке системы бюджетирования. Как в такой ситуации ведет себя типичный начальник финансового отдела? Он вписывает себе в должностную инструкцию следующие фразы, которые мы рассмотрим на примере должностной инструкции начальника финансового отдела одного из реальных российских промышленных предприятий (в разделе «Функции»): «...организация и совершенствование внутрифирменного планирования (бюджетирования) доходов и расходов предприятия», в том числе: «...организует подготовку проекта (проектов) бюджета доходов и расходов (БДР) с письменным обоснованием статей БДР»; «...организует подготовку отчета об исполнении БДР, анализа возникших отклонений»; «...организация и совершенствование оперативного (управленческого) учета прямых затрат на производство», в том числе: «...разрабатывает и совершенствует формы отчетности для внутрицехового и межцехового учета затрат на партию, изделие, по потребителю (клиенту)»; «...методологическая работа», в том числе: «...организует разработку и совершенствование форм отчетности по планированию и исполнению смет затрат, обоснованию статей смет для подразделений предприятия».

Кроме того, в разделе «Права» приводятся следующие формулировки:

а)              «Начальник финансового отдела имеет право:»

а. «...требовать соблюдения сроков и методик составления бюджетов затрат от подразделений основного и вспомогательного производства, подразделений общезаводского значения (служб)»; «...требовать соблюдения сроков представления подразделениями предприятия информации в части, касающейся работы отдела»; «...привлекать к участию в разработке проекта Бюджета доходов и расходов предприятия и выполнению заданий руководства работников других подразделений».

Итак, начальник финансового отдела включил в свою инструкцию ряд положений, анализ которых говорит о многом. Во- первых, он отвечает за методическую работу по бюджетированию (определяет порядок работ, формы для сбора информации, средства учета и т.п.). Во-вторых, он организует работу по формированию бюджета в рамках своего подразделения. В-третьих, он обязан анализировать и улучшать существующую систему бюджетирования. Но какие права имеет начальник финансового отдела? «Имеет право требовать соблюдения методик бюджетирования..., требовать соблюдения сроков предоставления..., привлекать к участию работников других подразделений...». Как на практике он реализует свои права? Ему приходится взаимодействовать с руководителями и сотрудниками из различных подразделений, которые ему НЕ ПОДЧИНЯЮТСЯ. Фактически его «право требовать» выражается в проведении планерок у директора компании с разбором фактов невыполнения порядка бюджетирования руководителями и сотрудниками подразделений компании[15]. Начальник финансового отдела пишет докладные записки, указывая в них факты срыва сроков предоставления документов, отклонений от стандарта и т.п. Таким образом, его «право требовать» выливается в конфликт, которым вынужден постоянно заниматься директор компании.

То, что может вызвать улыбку в предыдущем абзаце «... имеет право требовать ...», может привести к очень плачевным последствиям в другом месте организации.

Пример 2.1. По своей сути методика бюджетирования ничем не отличается от технологических или противопожарных инструкций. Все эти документы описывают, как надо выполнять регламентированные ими виды работ. Можете ли вы представить себе ситуацию, когда главный технолог предприятия или ответственный за противопожарное состояние запишут себе в инструкции, что они имеют право требовать выполнения технологии или противопожарной безопасности. Такое предприятие будет выпускать брак и разорится, если раньше не сгорит. Выполнение инструкций является обязательным условием существования системы управления, так же как и существование государства обусловлено наличием в нем законов и их выполнением.

Начальник финансового отдела отвечает за получение определенного результата (проект бюджета), при этом не имеет всех необходимых ресурсов, так как они находятся в распоряжении руководителей других подразделений. Ситуация усугубляется тем, что деятельность по бюджетированию в подразделениях плохо документирована либо вообще не документирована, что позволяет руководителям подразделений всячески оправдываться перед руководством компании: «а у меня это не прописано в Положении о подразделении», «...а у меня нет людей на эту работу», «...а у меня и так работы выше крыши, пускай собирают информацию сами» и т.п.

Анализ данной ситуации приводит к выводу о наличии в компании некоторых элементов матричного/проектного управления. Можно сказать, что эти элементы матричного управления реализуются в «зачаточном», неразвитом виде. Дело в том, что четкого распределения ресурсов (персонал, инфраструктура и т.д.) между основной деятельностью структурных подразделений и деятельностью по бюджетированию не производится. Отсутствуют документы, регламентирующие порядок распределения таких ресурсов. Включение в должностные инструкции начальника финансового отдела фразы «имеет право требовать...» никак не регламентирует порядок выделения ему ресурсов и управления ими в рамках процесса бюджетирования.

Многие специалисты относят процесс бюджетирования к категории сквозных процессов, пронизывающих всю организацию, и предлагают подробно описать, как последовательно выполняются работы по бюджетированию в подразделениях (в виде графической схемы, таблиц, текстового описания). Допустим, мы создадим такое описание и оформим его в виде подробного документа. Изменится что-либо в деятельности компании? Маловероятно. Почему? Подробным описанием сквозного процесса мы не устраняем причины проблем, возникающих при

выполнении бюджетирования. Тогда нужно ли вообще сквозное описания такой деятельности? Конечно, да, но в целесообразной степени подробности и при наличии других важнейших регламентирующих документов.

Проведем сегментирование деятельности по бюджетированию с точки зрения процессного подхода. На рисунке 2.10 показана ситуация применения технологии процессного подхода к решению задачи бюджетирования.

и              1

Рис. 2.10. Процессный подход при бюджетировании

Прежде всего определим границы процесса бюджетирования. Будем считать, что входами процесса будут документы, получаемые из подразделений, а основным выходом — проект бюджета компании. Таким образом процесс локализован внутри финансового отдела. Далее, начальник финансового отдела является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении ресурсы: персонал, инфраструктуру, оборудование и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются процессы других подразделений — они поставляют плановую

1 Для упрощения рисунка обратная связь от финансового отдела к подразделениям не показана.

информацию в установленной форме в установленные сроки. Деятельность процесса бюджетирования в финансовом отделе регламентируется документом «Регламент процесса бюджетирования в финансовом отделе». Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна описываться соответствующими регламентами процессов подразделений (см.

рис. 2.10). Обратим внимание, что эти регламенты описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т.е. плановая информация является только одним из выходов. Владельцы процессов в подразделениях (руководители подразделений) утверждают свои регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. В регламентах выполнения процессов в подразделениях должны быть указаны конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовый отдел, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как: время передачи документа, возможные отклонения по форме и содержанию. (Места сбора первичной информации будем называть контрольными точками.) Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для целей анализа и улучшения своих процессов. Для подразделений финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию. Должны быть определены показатели удовлетворенности внутренних клиентов, показатели продукта (плановой информации). Руководители подразделений должны заниматься постоянным улучшением этих показателей и отчитываться перед руководством компании.

При такой организации деятельности начальник финансового отдела не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях — за это отвечают владельцы соответствующих процессов. Как начальник финансового отдела может убедиться в том, что работа по бюджетированию в подразделениях построена методически правильно? Путем создания корпоративного стандарта по методике бюджетирования (см. рис. 2.11). Такой стандарт должен быть достаточно общим, содержать общие принципы и правила бюджетирования, которыми должны руководствоваться руководители всех подразделений компании при организации работы по бюджетированию в своих подразделениях.

низация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?

Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО, но на этот раз 9000:2000. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха. Принципы приведены не в виде цитаты из стандарта, а в виде развернутого комментария.

Принцип 1. Фокус на потребителя. К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Появились два новых термина — заказчик и конечный потребитель. Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день множество предприятий продают свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считают, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие взгляда вперед, на перспективу приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка является краткосрочным, если предприятие не работает над выяснением, что нужно будет конечному потребителю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворяет потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины неудач реинжиниринга заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с принципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. На самом деле любое описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов дает только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой компьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних условиях многие российские предприятия управляются по старинке «по понятиям», а не на основе точной информации. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он: во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации; во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов; в-третьих, не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей самого верхнего уровня); в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах. Если бы деятельность сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, и он, как «палочка-выручалочка», решил бы все проблемы организации за ее руководителя.

Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип — вовлечение всего персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором успеха организации.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20— 25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие. Такое количество часто называют критической массой.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Процессный подход к управлению не является панацеей от всех проблем организации, но при грамотном применении помогает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход заставляет руководителя определить источники и систему поступления информации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замыкает цепочку обратной связи для достижения наилучших результатов.

Замечание 2.2: Авторы просят читателей обратить внимание на тот факт, что процессный подход стоит на четвертом месте среди восьми принципов. В самом деле, строить в организации процессную систему управления без информации об удовлетворенности потребителя, безучастия (лидерства)руководства, без наличия в организации критической массы обученного и готового к переменам персонала — НЕВОЗМОЖНО. Поэтому прежде чем приступать к такому проекту, оцените себя, готова ли ваша организация к переменам, выполняете ли вы предыдущие три принципа?

Если вы смогли ответить на эти вопросы положительно, то можно читать дальше — сложность принципов будет расти вместе с ростом требований к организации. В последовательности принципов изложены этапы пути, которые необходимо пройти организации для достижения совершенства.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.

В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделений для достижения максимального эффекта. Управление любой организацией следует рассматривать как создание и управление системой взаимоотношений, согласованных по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанное™ и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Характерная черта, отмечаемая зарубежными экспертами в российской промышленности, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по совершенно странному пути — вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять эти «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции, руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем сами.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Качество продукции составляет только одно требование из трех. К сожалению, понятие «качество» очень сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики продукции, в лучшем случае — степень дефектности продукции.

Ничего страшного в этом нет. Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих», — говорит доктор Деминг в [6]. Где сейчас Япония? Это признанный мировой лидер в области качества.

Более того, в той же книге: «В Америке бытует убеждение — качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то и другое».

Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Будет относиться к вам, как к стабильному потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он, в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую позицию и страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая с вами фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тра- ,тить свои силы на междоусобную войну с поставщиком. Как известно, в междоусобных войнах не бывает победителей — только побежденные.

Залог вашего успеха в сотрудничестве с поставщиками.

Замечание 2.3: До реализации последнего восьмого принципа пока добрались немногие организации. Этот принцип предполагает наличие с поставщиком партнерских отношений, которые в российском бизнесе пока еще редко, но уже встречаются.

Таковы философские основы построения в организации системы процессного управления. Если руководитель успешной организации ответит, что в организации, которую он возглавляет, первые три принципа выполняются, то можно начинать внедрять процессный подход. В таком случае, руководителю этого предприятия нужна программа действий по внедрению процессного подхода.

Программа построения в организации сети процессов и управления ими изложена в п. 4.1 МС ИСО 9001:2000. Рассмотрим эту программу действий более подробно.

Организация должна: Выявить процессы — определить объекты управления, из которых состоит организация, определить: сколько таких объектов должно быть в организации? чем занимаются эти объекты? какую приносят прибыль для организации? в чем заключается «полезность» каждого объекта для организации? Определить их последовательность и взаимосвязь — необходимо определить в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает. Определить критерии и методы для измерения результативности процессов — построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однозначные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством организации. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей. Обеспечить наличие ресурсов и информации — необходимо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах организации и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства организации. Вести анализ процессов — руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации, т.е. управление процессами в организации должно вестись на регулярной основе. Нельзя заниматься анализом информации от случая к случаю или каждый раз для принятия решения использовать информацию, собранную и обработанную по различным методикам. Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов — руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев. 

<< | >>
Источник: Блиферов В.Г., Репин В.В.. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. 2005

Еще по теме 2.1.5. Сегментирование деятельности на примере процессабюджетирования:

  1. Сегментирование деятельности на примере процесса бюджетирования
  2. Примеры территориального сегментирования целевых рынков
  3. Социокультурное сегментирование, или сегментирование по стилю жизни
  4. 5| Смешанное сегментирование (сегментирование по нескольким критериям)
  5. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СИСТЕМУ ПРОЦЕССОВ
  6. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СИСТЕМУ ПРОЦЕССОВ
  7. Приложение Примеры показателей для различных аспектов деятельности
  8. 2.5.2. Валютный риск в деятельности банковской системы на примере МКБ «Замоскворецкий»
  9. Глава 5 ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО АНАЛИЗУ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ И КРАТКОСРОЧНОМУ ПРОГНОЗИРОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ВЕНТА»)
  10. ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 3 Пример отчета аудиторской фирмы по проведению аудита финансово-хозяйственной деятельности предприятия «С» за 1-е полугодие 2001 г.
  11. Глава 13 Сегментирование
  12. 3| Определение сегментирования
  13. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА
  14. 2| Сегментирование товаров и покупателей
  15. Реализация стратегии сегментирования
  16. Сегментирование рынка
  17. Этапы сегментирования рынка
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -