загрузка...

Типы планирования и виды планов


В экономической литературе встречаются разные классификации типов планирования и видов планов, а используемая в ней терминология не отличается единообразием. Все это способно завести читателя в настоящие семантические джунгли, когда одни и те же термины у разных авторов означают разные понятия. В этой связи нам представляется целесообразным свести в одну таблицу используемые в литературе классификации планирования и дать характеристику основных типов планирования и видов планов.
В основу классификации типов планирования могут закладываться разные признаки: степень обязательности выполнения плановых заданий; временной горизонт, тип плановых решений и др. В табл. 2.1 представлены основные классификации типов планирования. Рассмотрим их подробнее.
Таблица 2.1. Классификация типов планирования


п/п

Классификационный
признак

Типы планирования

1

Степень обязательности выполнения плановых заданий

Директивное планирование Индикативное планирование

2

Временной горизонт планирования

Долгосрочное планирование Среднесрочное планирование Краткосрочное планирование

3

Тип плановых решений

Стратегическое планирование Тактическое (операционное) планирование Оперативное (оперативно-календарное) планирование

4

Объект планирования

Корпоративное планирование Бизнес-планирование
Планирование деятельности функциональных подразделений
Планирование деятельности структурных звеньев Планирование деятельности отдельных работников (на уровне рабочих мест)

Окончание табл. 2.1


п/п

Классификационный
признак

Типы планирования

5

Степень охвата объекта планирования

Общее планирование Частичное планирование

6

Предмет планирования (функциональная область деятельности)

Планирование производства Планирование маркетинга Планирование сбыта Планирование материально-технического обеспечения
Планирование персонала Планирование финансов Планирование НИОКР и др.

7

Степень повторяемости

Систематическое планирование Единовременное планирование

8

Степень адаптации

Жесткое планирование Гибкое планирование

9

Степень детализации

Агрегированное планирование Детальное планирование

10

Форма координации (по временно му признаку)

Последовательное планирование Синхронное планирование Скользящее планирование Внеочередное планирование

11

Ориентация идей планирования (по Р. Акоффу)

Реактивное планирование (reactive) Инактивное планирование (inactive) Проактивное планирование (proactive) Интерактивное планирование (interactive)

укрепление обороноспособности страны, охрана окружающей среды, социальная политика).
В противоположность директивному индикативное планирование носит рекомендательный характер, а соответствующие ему индикативные (направляющие) планы не являются обязательными для исполнения. Хотя сами индикативные планы могут содержать обязательные для выполнения задания, их количество ограничено. Поэтому индикативные планы выступают в роли планов-прогнозов. На микроуровне индикативное планирование может быть использовано для составления перспективных планов.
К числу недостатков индикативных планов относятся невозможность их корректировки и отсутствие механизма контроля за их реализацией.
2. По временнбму горизонту планирования принято различать долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Все цели и планы разрабатываются на определенный период времени и имеют временные параметры.
Долгосрочное планирование ориентировано на длительную перспективу и включает в себя соответствующие этому периоду стратегические цели и планы, которые охватывают период от 3 лет и более. Среднесрочное планирование предполагает определение среднесрочных текущих целей и планов с временным горизонтом в 1-2 года. Краткосрочное планирование включает постановку оперативных целей, разработку оперативных планов отделов и работников на период до 1 года (на сутки, декаду, неделю, месяц, квартал).
Понятие «долгосрочный» весьма относительно. Каждое предприятие должно само для себя решить вопрос о том, как далеко должны простираться его планы. Как правило, период времени на перспективу должен быть достаточным для того, чтобы можно было разработать и реализовать стратегию. Временной горизонт планирования зависит от объекта планирования, отрасли, длительности технологического цикла и др. Обычно для периода меньше 3 лет может не хватить перспективы, так как он слишком короток для этого.
Так, для компании, работающей в лесной отрасли, временной горизонт планирования может охватывать 20 лет и более, так как лесные насаждения могут быть выращены и переработаны только много лет спустя после посадки. Судостроительные компании, имеющие достаточно длительный технологический цикл постройки судов (от 5 лет и более), также должны планировать свою деятельность на длительную перспективу. Компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, в которых продолжительность разработки карьера занимает около 10 лет, также должны учитывать этот фактор при определении длительности планирования.
Вместе с тем динамичные изменения, происходящие во внешней среде, вовсе не благоприятствуют долгосрочному планированию. Так, бизнес персональных компьютеров быстро изменяется в силу технологического развития, короткого жизненного цикла продукта и того обстоятельства, что отрасль фактически находится под контролем основного производителя чипов компании Intel, а также поставщика операционных систем и другого программного обеспечения Microsoft. Отрасль модной одежды, шоу-бизнес и др., в которых каждые 2 года происходят динамичные изменения, также не могут реально планировать свою деятельность на более длительный период, чем того требует их бизнес.
Долгосрочное планирование следует отличать от прогнозирования. И хотя по форме они схожи, но по содержанию различаются. Прогнозирование является одним из этапов долгосрочного планирования. Без прогнозирования долгосрочное планирование было бы гаданием, а не научным предвидением. Так, на микроуровне (в хозяйствующих субъектах) при составлении долгосрочных планов могут прогнозироваться: уровень цен, стоимость рабочей силы, объемы продаж, доля рынка, риски и т. п.
3. По типу плановых решений, которые закладываются в основу планирования и соответствуют определенным уровням иерархии в управлении, выделяют: стратегическое планирование — высший уровень, тактическое (операционное) — средний уровень и оперативное (оперативно-календарное) — низовой уровень. Этим типам планирования соответствуют определенные виды планов: стратегические, тактические и оперативные.
Иногда некоторые авторы в своих работах указанные выше типы планирования (и соответствующие им виды планов) приравнивают к типам планирования по временному горизонту (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное), что само по себе некорректно. Ведь стратегическое планирование становится таковым не потому, что рассматривается долгосрочный период. Рассматриваемая классификация может характеризоваться и рядом других признаков (например, степенью детализации, дифференциации, точности информации и др.) (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Характеристики стратегического, тактического и оперативного планирования [Экономика предприятия, 1999, с. 291]



Стратегическое планирование, как правило, охватывает не только отношения между подсистемами внутри компании, но и отношения между компанией в целом и ее бизнес-средой, с которой компания непосредственно взаимодействует и на которую она оказывает определенное влияние. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным, а в центре всей системы стратегического планирования находится стратегический план. В основу стратегического планирования закладываются стратегические решения.
Стратегические решения — это такие управленческие решения, которые: ориентированы на будущее и выступают основой для принятия тактических и оперативных решений; связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые факторы внешней среды бизнеса; связаны с привлечением значительных инвестиционных ресурсов, а потому могут иметь существенные, долгосрочные последствия для компаний.
К примеру, стратегические решения могут быть связаны с внедрением новшеств (новой продукции, технологии), затрагивать изменение бизнес-модели, приобретение и слияние предприятий, выход на новые целевые сегменты рынка и др.
Тактическое планирование связано с определением задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей. Такое планирование по времени обычно бывает среднесрочным и охватывает взаимосвязи между подсистемами компании, а также между ними и компанией в целом. Как правило, тактический (операционный) план — это план определенной части компании, например дочерней компании или ее подразделения.
Оперативное планирование представляет собой выбор из традиционных средств решения задач или установленных вышестоящим руководством и разрабатывает процесс их реализации, тогда как основная цель стратегического планирования состоит в поиске новых возможностей и создании потенциала для выживания компании в условиях динамично изменяющейся внешней среды, а тактическое планирование создает предпосылки для реализации этих новых возможностей.
Оперативное планирование обычно является краткосрочным, осуществляется различными отделами для планирования их текущей деятельности. Оно становится действенным только тогда, когда подкреплено долгосрочным стратегическим планом.
С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню иерархии в управлении компанией соответствует свой тип планирования. Так, на высшем уровне управления (топ-менеджмент) менеджеры отвечают за формирование миссии, разработку стратегических целей и принятие решений по формированию стратегии развития бизнеса и политики компании, что соответствует стратегическому типу планирования и разработке стратегических планов. Средний уровень управления (функциональный менеджмент) прежде всего несет ответственность за тактическое (операционное) планирование, хотя активно участвует и в формировании стратегических планов компании. Низовой уровень управления (линейный менеджмент) отвечает за оперативное планирование, связанное с формированием и реализацией оперативных планов текущей деятельности своих подразделений (на квартал, месяц, декаду, сутки) и отдельных рабочих мест.
Формально тактический план вытекает из стратегического и обеспечивает его выполнение, а оперативный — из тактического плана. Взаимосвязи между отдельными типами планирования и уровнями управления представлены на рис. 2.1.
В иерархии управления отдельные виды планов взаимосвязаны и соотносятся между собой. Планы нижестоящих уровней последовательно вытекают из планов вышестоящего уровня. По признаку иерархии отдельные планы могут находиться между собой в отношении соподчиненности, когда план вышестоящего звена очерчивает рамки действий, в которых должен быть сформулирован план нижестоящего звена.


Рис. 2.1. Уровни управления и типы планирования


Заметим, что у некоторых авторов, например в работе Ханна (1997), можно встретить и иную классификацию, согласно которой выделяются лишь два вида планирования: стратегическое и оперативное. Оперативное планирование, опирающееся на стратегическое планирование, означает планирование по достижению целей. В процессе оперативного планирования планируются результаты деятельности (компании или ее подразделения) в кратко- или среднесрочной перспективе, а также мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения этих результатов.
4. По объекту планирования в зависимости от рассматриваемого уровня управления различают: корпоративное планирование (объект планирования — все виды бизнеса диверсифицированной компании в целом); бизнес-планирование (объект планирования — отдельное направление бизнеса компании или бизнес-проект); планирование деятельности функциональных подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов и др.); планирование деятельности структурных звеньев (отделов, цехов, участков); планирование деятельности отдельных работников (на уровне рабочих мест).
Отдельное направление бизнеса представляет собой минимальный объект стратегического планирования, характеризующийся рядом продуктовых, рыночных и организационно-структурных признаков, для которого можно разработать бизнес-план. Направления бизнеса должны, по возможности, соответствовать структурным бизнес-единицам, что позволяет обеспечить единство их стратегического и оперативного управления. Примерами направлений бизнеса на предприятии средств механизации являются производство лифтов и производство эскалаторов.

На однопрофильном предприятии, по понятным причинам, отсутствует корпоративное планирование. На малых и средних предприятиях бизнес-планирование может осуществляться и без выделения направлений бизнеса, на уровне всего предприятия.
В соответствии с указанными типами планирования выделяют следующие виды планов: корпоративный план, бизнес-планы (бизнес-единиц или всего предприятия, отдельного проекта), операционные планы деятельности структурных звеньев. По степени охвата объекта планирования различают общее и частичное планирование. Общее планирование разрабатывается для компании в целом и охватывает все области и аспекты планирования. Ему соответствует общий план компании. Частичное планирование охватывает лишь отдельные звенья (отделения) или области ее деятельности, например производство или финансы. Им соответствуют частные планы. По предмету планирования (функциональной области деятельности) различают: планирование производства, снабжения, маркетинга, сбыта, финансов, персонала, НИОКР (инноваций) и др. Функциональные области выступают предметом планирования и управления в организации, определяют ее структуру управления.
Функциональные области деятельности — это основные виды деятельности соответствующих подразделений, объединенные специфической целью и однородностью взаимосвязанных задач, выполнение которых необходимо для достижения всей организацией поставленных целей. Типичные функциональные области соответствующих подразделений: сбыт, маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР (инновации). Им соответствуют: план сбыта, план маркетинга, производственный план, финансовый план, план по персоналу, план НИОКР. По степени повторяемости различают систематическое (регулярно повторяющееся, периодическое) планирование и единовременное планирование (нерегулярное, осуществляемое от случая к случаю).
Так, стратегические и тактические планы стали основой систематического цикла планирования на предприятии. Систематическое планирование используется для организации процессов планирования и разработки планов предприятия в целом и его структурных подразделений, в рамках которых на определенный период времени ставятся цели, планируются мероприятия и необходимые ресурсы. Этому типу планирования соответствует корпоративный план для компании в целом и бизнес-планы ее бизнес-единиц.
Единовременное планирование осуществляется нерегулярно. В этом случае предметом планирования являются проекты1 — ограниченные во времени комплексы действий, разрабатываемые для достижения поставленных целей, которые могут и не повторяться когда-либо еще в будущем. Им соответствуют бизнес-планы проектов.
Проекты могут осуществляться в рамках разных временных периодов. Планирование проектов может относиться как к организации в целом (например, бизнес-план создания нового предприятия), так и к его отдельному элементу (проект реконструкции или технического перевооружения цеха). Как правило, они разрабатываются «по требованию», под конкретную стратегическую задачу (например, планирование разработки, производства и внедрения на рынок нового продукта), зачастую связаны с необходимыми капиталовложениями (инвестиционные проекты) или маркетинговыми операциями (организация и планирование рекламной компании).
Инвестиционный проект (investment project) порождается некоторым проектом, предполагает обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимую проектно-сметную документацию. Он представляет собой объект реального инвестирования (как правило, в форме приобретения, нового строительства, реконструкции, модернизации [III] производства и т. п.) и реализуется на основе описания практических действий по его осуществлению (соответствующего бизнес-плана инвестиционного проекта).
Следует различать проекты и программы. Программа, как правило, включает несколько взаимосвязанных проектов, которые представляют собой набор различных планируемых на определенный временной период мероприятий и планов, направленных на достижение определенных целей. В отличие от программ проект характеризуется меньшими масштабами и сложностью, имеет ограниченный горизонт планирования. Программа ориентирована на более длительный период (например, программа управления качеством).
Систематическое и единовременное планирование в компаниях могут интегрироваться в общую систему планирования.
8. По степени адаптации различают жесткое и гибкое планирование. Поскольку внешняя среда предприятия динамична, то планы предприятия должны адаптироваться к происходящим изменениям.
Система планирования, предполагающая адаптацию планов в соответствии с изменяющимися условиями, называется гибким планированием. Противоположностью гибкого планирования является жесткое планирование, которое допускает для всего планового периода только обязательные частные планы.
Гибкое планирование особенно подходит в ситуациях риска и предполагает, что план первого года в цепи планов обязателен, в то время как остальные являются адаптируемыми альтернативными частными планами. Процесс гибкого планирования на несколько периодов можно представить в виде дерева решений, охватывающего своими разветвлениями все последующие решения (альтернативные частные планы), которые могут быть реализованы со всеми их последствиями. Однако в хозяйственной практике приемы динамического расчета оптимальной цепочки частных планов по дереву решений находят ограниченное применение в силу их сложности.
При жестком планировании в начале первого периода принимается обязательное решение не только по альтернативе этого периода, но и по всей цепочке альтернатив дерева решений. Такой тип планирования приемлем, если общее планирование предприятия осуществляется при полной информации о будущем развитии. Частные планы при жестком планировании определяются с помощью моделей оптимизации или на основе опыта. Техника жесткого планирования обеспечивает предметную координацию и реализуемость частных планов и всей системы. Недостаток жесткого планирования состоит в том, что в случае, если ожидаемые ситуации не наступают, все последующие решения уже приняты, что не позволяет в дальнейшем принимать более подходящие адаптивные решения. По степени детализации различают агрегированное (укрупненное) планирование, которое ограничивается установлением общих контуров в виде укрупненных контрольных цифр по определенным показателям, и детальное планирование процесса или объекта, сопровождаемое детальными расчетами показателей. Им соответствуют агрегированные и детальные планы. По форме координации в процессе планирования на предприятии возникает необходимость координации (согласования) всех частных планов между собой с учетом общих целей предприятия.
Проблема координации частных планов может решаться двумя путями: путем последовательного планирования, когда планы разных функциональных отделов или иерархических уровней составляются последовательно шаг за шагом, а созданные отдельные планы сводятся в общий план предприятия с учетом требующихся согласований; путем синхронного планирования, когда за один прием планирования составляются планы для всех функциональных отделов с учетом всех существующих взаимозависимостей.
Формы координации классифицируют по трем признакам: по временной координации; по предметной координации; по иерархической координации.
По признаку временной координации различают: последовательное планирование, согласно которому планы разрабатываются с определенной периодичностью (например, 1,5 года, 10, 15 лет) и по завершении одного плана на его базе разрабатывается другой (например, при пятилетнем плановом периоде составляют пять отдельных планов, причем вначале составляется план на первый год, опираясь на его результаты и данные, составляют план на второй год и т. д.); синхронное планирование, когда содержание планов на все пять лет определяется одновременно с учетом их временных взаимозависимостей; скользящее планирование с перекрывающими один другой периодами, при котором после истечения определенного срока (например, первого года в пятилетке) план продлевается на такой же срок — на год, т. е. 4 + (1); внеочередное планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например антикризисное планирование в ситуации банкротства предприятия и разработка соответствующего бизнес-плана.
Последовательное и скользящее планирование представлено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Типы планирования во временной последовательности [Хан, 1997, с. 49]


Продолжение планирования, требующее последующей разработки детализированных планов по завершении предыдущего частного плана и соответствующей адаптации предварительных планов из года в год, называют скользящим планированием. Так, при скользящем планировании план первого года прорабатывается детально (например, частные планы могут быть разработаны подробно по полугодиям), а остальные четыре годовых плана — в общих чертах. При этом детальное планирование осуществляется регулярно по истечении частного плана, а предварительное планирование также идет регулярно, год за годом.
Предметная координация планирования предполагает получение общих (скоординированных) планов, наиболее благоприятных с точки зрения достижения целей организации. Для уменьшения количества туров планирования предполагается начинать с планирования работы функционального отдела с наименьшей производительностью (т. е. с планирования «узких мест») и дополнить его частными планами всех функциональных отделов, которые сводятся в один общий план.
Предметно-последовательное планирование — после согласования многократных туров частного планирования обеспечивает предметную координацию и реализуемость общего плана.
Цель предметно-синхронного планирования состоит в разработке одного общего плана предприятия с одновременным охватом всех функциональных отделов в их взаимозависимости на один или несколько периодов. Синхронное планирование осуществляется централизованно в отделе по планированию и требует наличия модели синхронного планирования. Некоторые из крупных предприятий используют такие модели.
11. По ориентации идей планирования, согласно типологии, предложенной Р. Акоффом, выделяют четыре основных типа планирования [Акофф, 2002]: реактивное планирование (reactive — возврат к прошлому), в котором плановики ориентированы на прошлое, с оглядкой на историю развития фирмы; инактивное планирование (inactive — приспособление к настоящему), характеризуемое инертностью поведения плановиков, их ориентацией на настоящее, когда они удовлетворены существующим положением вещей и хотят сохранить его, рассуждая по принципу «лучшее — враг хорошего»; проактивное планирование (proactive — упреждение, смотрит в будущее) ориентировано на упреждение событий будущего, когда плановики стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся возможности, при этом оказывается весьма полезным ситуационное планирование; интерактивное планирование (interactive — взаимодействие) ориентировано на взаимодействие, в ходе которого плановики рассматривают будущее как продукт созидательной деятельности, а потому стремятся проектировать желаемое будущее и изыскивать пути его построения.
В табл. 2.3 представлены четыре основных вида ориентации в планировании.
Будучи сторонником интерактивного подхода в планировании, Р. Акофф приводит следующую аналогию [Акофф, 2002, с. 64]: реактивисты пытаются плыть против него; инактивисты пытаются удержаться в бурном потоке; проактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты стремятся контролировать поток.
Таблица 2.3. Четыре основных вида ориентации в планировании
[Акофф, 2002, с. 55]

Ориентация

Прошлое

Настоящее

Будущее

Реактивная

+

-

-

Инактивная

-

+

-

Проактивная

-

-

+

Интерактивная

+/-

+/-

+/-

+ положительное отношение - отрицательное отношение

Подводя итог рассмотрению различных типов планирования, необходимо отметить, что на практике чаще всего используют комбинации различных типов планирования и видов планов. Совокупность различных типов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называют формой планирования.
Выбор формы планирования во многом зависит от стадии развития бизнеса компании. Как правило, на начальном этапе развития бизнеса используемая система планирования и ее планы не отличаются особой сложностью. Для бизнеса зрелой и крупной компании реализуемая ею форма системы планирования достаточно сложна и многообразна, а сами планы более масштабны. К числу других факторов, влияющих на выбор форм планирования, относятся: особенности вида бизнеса, квалификация персонала, организация процесса планирования и др. Заметим, что любая форма планирования может рассматриваться одновременно с разных точек зрения: содержания плановых решений, временного горизонта планирования, степени повторяемости и детализации плановых операций и т. д. 
<< | >>
Источник: Стрекалова Н. Д.. Бизнес-планирование: Учебное пособие. 2012

Еще по теме Типы планирования и виды планов:

  1. 41.5. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ. ТИПЫ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
  2. 18.2.1. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ВИДЫ ПЛАНОВ
  3. Формы планирования и виды планов
  4. СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ВИДЫ ПЛАНОВ
  5. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ПЛАНОВ И ПЛАНИРОВАНИЯ
  6. Виды финансовых планов
  7. 11.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ПЛАНОВ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ
  8. Виды финансовых планов, их характеристика
  9. Задачи и виды расчета плановых затрат
  10. 5.5. Планово-учетные единицы, применяемые на этапе календарного планирования производства
  11. 3.1 Типы планирования
  12. 3.5.1.Классификация, виды и формы финансовых планов организаций (предприятий)
  13. Планирование: сущность, виды, роль планирования
  14. 3.ТИПЫ И ВИДЫ ИНФЛЯЦИИ