Типы организационных структур предприятия


Организационная структура предприятия представляет собой иерархическую систему взаимосвязей на уровне подразделений предприятия. В структуре кроме наименований подразделений могут выделяться должности руководителей подразделений.

Виды и анализ организационных структур предприятия
Требования к построению организационной структуры: организационная структура должна соответствовать целям создания предприятия; организационная структура должна быть как можно более плоской (иметь меньше уровней управления);
организационная структура должна в наибольшей степени соответствовать требованиям рынка.
В простейшем случае под структурой предприятия понимаются совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей.
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры: размер предприятия; уровень децентрализации принимаемых решений; степень производственной диверсификации; масштаб рыночной деятельности; типы клиентов, с которыми имеет дело предприятие.
Виды организационных структур: линейно-функциональная; дивизиональная; департаментная; матричная; проектная. Линейно-функциональная структура. При такой организационной структуре все подразделения непосредственно подчиняются руководителю предприятия. С точки зрения выполняемых функций подразделения делятся на линейные и функциональные.
Линейные подразделения выполняют основные функции: закупку, производство и сбыт.
Функциональные подразделения участвуют в реализации задач, поставленных перед линейными подразделениями, а также занимаются анализом, планированием и контролем производственной, финансовой и маркетинговой деятельности предприятия.
Соответственно роли подразделений в деятельности компании их руководители также подразделяются на линейный и функциональный персонал. Линейные руководители осуществляют управление линейными подразделениями предприятия и отвечают за производство и реализацию продукции. К ним относятся также заместители руководителей. Функциональные руководители и их заместители возглавляют функциональные подразделения. Важную роль в функционировании предприятия играет аппарат управления (экономисты, плановики, контролеры и пр.), обеспечивающий деятельность линейных и функциональных подразделений.

\i Вспомогательные подразделения (делопроизводство, технические ^службы, служба безопасности и пр.) осуществляют обслуживание лилейных и функциональных подразделений.
j Линейно-функциональная структура строится по иерархическому ^принципу (рис. 4.3, а). В случае линейно-функциональной структуры [схема прохождения информации имеет следующий вид: сотрудник — руководитель группы — начальник отдела — руководство компании и обратно.
Ь Разновидностью линейно-функциональной структуры является ли- [нейно-штабная структура, в соответствии с которой при руководителе предприятия создается отдел, основной задачей которого является j планирование работы компании — формулирование целей, разработка ^стратегий развития деятельности, проведение стратегического и оперативного аудита. Штабная структура необходима на стадии запуска предприятия или при решении разнообразных задач развития бизнеса. Поскольку данная структура является дорогостоящей, так как в штаб привлекаются высокооплачиваемые специалисты, то руководство предприятия должно обосновать необходимость создания штабного отдела.
Преимущества линейно-функциональной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
lt; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейно-функциональной структуры: тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуаций; критерии эффективности и качество работы подразделений и организации в целом — разные; большое число «ступеней управления».
Вывод: линейно-функциональную структуру целесообразно применять в небольших или в специализированных (нишевых) предприятиях. Дивизиональная структура. Дивизиональная (от английского division - подразделение) структура стала завоевывать популярность в США в 1950-х гг., когда такие крупные компании, как General Мо-
tors, Procter amp; Gamble и Dupon, поняли, что традиционная линейнофункциональная структура более не соответствует размеру и масштабу их деятельности. В 1970-е гг. с целью повышения эффективности работы около 70% европейских компаний пришли к дивизиональной организационной структуре, в соответствии с которой построение предприятия происходит по видам товаров, географическим районам или группам клиентов (рис. 4.3, б).
Руководство организации




а — линейно-функциональная структура




Штаб

ryiWBUftbiDV v|ii апгиацпп


Маркетинг,
бизнес-план


3

2

5

Дивизионы



:?

и
т
X
#

X
I

го
X
1
ш
с







. _ X






1
s
gt;i
1


Маркетинг
бизнес-пла

?

Финансы

Экономика

Персонал



/>







В дивизиональной структуре подразделения (стратегические хозяйственные единицы) получают кроме линейных полномочий еще и функциональные (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), что и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Дивизиональная структура может быть организована по трем принципам: территориальному; клиентскому; продуктовому.
Выбор конкретной дивизиональной структуры зависит от уровня различия перечисленных направлений. Кроме того, возможно внедрение структуры, имеющей комбинированный вид. Крупные диверсифицированные корпорации строят свои структуры по продуктовым бизнес-линиям. Руководителю бизнес-линии (продакт-менеджеру) подчиняются все подразделения, задействованные в производстве, сбыте, продвижении и финансовом учете. Руководитель бизнес-линии несет ответственность перед президентом и акционерами корпорации.
Схема формирования бизнес-линии представлена в табл. 4.5.






Преимущества дивизиональной структуры: обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников; обеспечивает большую эффективность при работе предприятия на разных географических рынках; обеспечивает более качественную работу с разными типами потребителей вследствие концентрации усилий на конкретном сегменте; обеспечивает ббльшую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой.
Недостатки дивизиональной структуры: разобщенность структур отделений и штабов компании, приводящая к превалированию собственных интересов над корпоративными. Оптимизация баланса интересов осуществляется руководством компании; дублирование функций маркетинга, учета, контроля и, как следствие, — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
Примеры. Одним из первых шагов, предпринятых компанией IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением. По дивизиональному принципу построена структура управления компании «ЗМ», состоящей из 15 дивизионов, а также многих других фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, маркетинговые и другие подразделения.
Современные розничные сети («Перекресток», «Пятерочка», «Рам- стор» и др.), по сути, также представляют структуры, действующие по дивизиональному принципу. Проблема состоит в распределении полномочий между центром и бизнес-линиями (филиалами). Тенденции таковы, что все больше полномочий передается на «места», задача центра прежде всего управлять финансовыми потоками и осуществлять их контроль. Правда, существуют и обратные примеры.
Так, в металлургической отрасли самостоятельные в производственном отношении предприятия не имеют полномочий осуществлять сбытовую деятельность.
Департаментная структура. Данная структура предполагает объединение нескольких отделов в департамент. Таким образом, между подразделением и руководителем предприятия появляется промежуточный уровень управления — директор департамента. В остальном — это линейно-функциональная или дивизиональная структура.
Департаментная структура применяется на крупных предприятиях и служит для передачи полномочий и ответственности от руководителя предприятия на уровень директоров департаментов. Департамент- ную структуру имеют такие известные компании, как «Марс», Siemens, Golden Telecom, «МТС» и др. Матричная структура. Такая структура построена на принципе организации подразделения по двум критериям. Пример: отдел маркетинга поделен на региональные подразделения, а последние, в свою очередь, делятся на группы по видам клиентов или по типам товара (табл. 4.6).
Таблица 4.6. Пример построения матричной организационной структуры

Товары

Рынки

рынок 1

рынок 2

рынок 3

рынок 4

Товарная линия 1

Отдел 1-1

Отдел 1-2

Отдел 1-3

Отдел 1-4

Товарная линия 2

Отдел 2-1

Отдел 2-2

Отдел 2-3

Отдел 2-4

Товарная линия 3

Отдел 3-1

Отдел 3-2

Отдел 3-3

Отдел 3-4


Понятно, что такая структура приемлема только для очень крупных диверсифицированных или глобальных компаний.
Примечание. Под рынком можно понимать определенную территорию, на которой взаимодействуют поставщики и потребители товаров (географический подход) или непосредственно сегменты потребителей независимо от того, где они находятся территориально (отраслевой подход). В матричной структуре реализуются оба подхода классификации рынка, т. е. сначала рынок сбыта делится территориально, например по странам или регионам, а затем на каждой территории производится сегментирование потребителей по отраслям.
Преимущества матричной структуры: повышается возможность специализации персонала, что приводит к повышению его компетентности; улучшаются планирование и контроль реализации планов, что позволяет выявить убыточные зоны предпринимательской деятельности;
повышается эффективность использования маркетинга за счет адаптации маркетинговых инструментов.
Недостатки матричной структуры: сложность управления структурой; проблемы во взаимодействии подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает положительный эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (внедрение матричной структуры в компании Toyota заняло около 10 лет).
Все перечисленные организационные структуры имеют один общий недостаток — они не могут быть быстро адаптированы для решения новых внезапно возникших задач. Поэтому в практике современного менеджмента появились адаптивные структуры, которые позволяют быстро реагировать на динамические изменения внешней среды, не ломая организационную структуру предприятия в целом. Наиболее распространенным видом адаптивных структур является проектная структура. Проектная структура. Основой данной структуры является концепция проекта, под которым понимаются постановка и решение конкретно поставленной цели путем создания временной организационной структуры и придания ей определенных полномочий. Таким образом, проектная структура создается при наличии цели и расформировывается после достижения этой цели.
Наем персонала для участия в проекте происходит по следующим схемам:
а)              персонал, набираемый из штатных сотрудников разных отделов компании на условиях полного участия или совместительства (1/2 или 1/4 ставки);
б)              сторонние специалисты, которые принимаются на проект с перспективой перехода на постоянную работу при успешном решении поставленной задачи и достижении цели проекта;
в)              комбинация из сотрудников компании и привлеченных специалистов.
В состав проектной группы, как правило, входят: руководитель проекта, работающий на постоянной основе; исполнители по направлениям работ; супервайзер для контроля хода работ; консультанты по направлениям работ.

Сотрудники, участвующие в проекте, переходят к выполнению нового проекта или возвращаются на прежнюю должность (в которой они работали до участия в проекте). Обязательно должен соблюдаться принцип добровольности участия в проекте: только сотрудники, изъявившие желание работать в проекте, могут дать ощутимые результаты, поскольку многие из них используют проект как шанс сделать карьеру.
Если же следовать правилу «дай работу тому, кто занят», то нагрузка таких работников не позволит им эффективно участвовать в проекте.
По форме проектная структура управления может соответствовать как межфункциональной (кроссфункциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отдел) существует в течение срока выполнения проекта.
Основными рабочими документами проекта являются: бизнес-план с расчетом экономической эффективности проекта; план финансирования проекта; сетевой график мероприятий с выделением критического пути; положение об оплате труда участников проекта; положение о системе контроля, оценке результатов и порядке отчетности по проекту.
Преимущества структуры управления по проектам: лучшая ориентация на выполнение проектной цели; более эффективное текущее управление, возможность оптимизации расходов и использования ресурсов; относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, повышению ответственности и мотивации; происходит «персонализация» ответственности руководителя проекта и исполнителей; в целом сокращается время реализации проекта; высокая гибкость; меньшая численность управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место данного проекта в сети проектов компании;
наличие двойного подчинения (в случае использования совместителей) часто не позволяет исполнителю выбрать правильные приоритеты в работе; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества проектной структуры перевешивают ее недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.
Часто решение задач осуществляется без создания проекта — в текущем режиме. В этом случае приказом руководителя предприятия создается межфункциональная команда в составе руководителя и исполнителей — сотрудников разных отделов, которые обязаны принимать участие в дополнительной работе. Недостатком такой схемы является отсутствие концентрации усилий на новом направлении и заинтересованности в выполнении данной задачи. Характерным примером является организация продвижения нового товара, когда менеджеру по продажам вменяется в обязанность обеспечение продажи этого товара. Продавец же более склонен работать с товаром, спрос на который известен, что гарантирует ему доход, экономит усилия и время. Следовательно, чтобы данная система эффективно работала, необходимо сбалансировать занятость руководителя и сотрудников, определить мотивационные факторы и обеспечить финансирование решения данной задачи.
Пример. В настоящее время многие американские компании создают межфункциональные команды для планирования и разработки нового продукта. В межфункциональной команде ослаблена иерархия управления. Так, если вице-президент компании по маркетингу возглавляет такую команду, то он может пригласить в нее менеджеров, находящихся на «передовой», исключив управляющих среднего звена.
Члены команды отчитываются как перед своими коллегами по команде, так и перед отделом маркетинга. Руководитель команды периодически передает в отделы информацию (характеристику) об эффективности работы сотрудников в команде.
Межфункциональная команда также может быть создана для улучшения взаимодействия с клиентами или между отделом маркетинга и другими подразделениями компании.
Главное достоинство межфункциональной команды состоит в непрерывном взаимодействии и обмене информацией не только между членами команды, но и с соответствующими отделами.

В заключение следует отметить, что выбор организационной структуры является важным этапом создания предприятия, поскольку именно структура во многом определяет успех или неудачу развития компании, гибкость менеджмента и быстроту принимаемых решений. Организация сложной структуры в самом начале работы будет ошибкой, поэтому на начальном этапе существования предприятия оптимальной является линейно-функциональная структура. Если же в дальнейшем такая структура будет тормозить развитие компании, то ее следует трансформировать в дивизиональную или депар- таментную.
<< | >>
Источник: Наумов В. Н.. Организация предпринимательства: Учебное пособие. — СПб.: Питер. — 384 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).. 2010

Еще по теме Типы организационных структур предприятия:

  1. Проектирование организационной системы управления Подготовка к созданию организационной структуры предприятия
  2. 9.1. Преобразование государственного предприятия в рыночную структуру. Типы предприятий в российской экономике
  3. Современная организационная структура и структура управления сельскохозяйственным предприятием (четвертая модель)
  4. 19. ТИПЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
  5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
  6. ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  7. Организационные структуры управления предприятием
  8. Тема 7. Разработка организационной структуры предприятия
  9. РАЗДЕЛ III ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
  10. 42.5. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  11. Совершенствование организационной структуры птицеводческих предприятий
  12. Перестройка организационно-производственной структуры предприятия
  13. Организационная структура управления финансами предприятия
  14. Организационная структура управления предприятием и управленческий учет
  15. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ ПРОИЗВОДСТВА
  16.   Предприятие (фирма) как хозяйствующий субъект. Типы предприятий и формы предпринимательской деятельности
  17. 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
  18. Глава 6 ТИПЫ РЫНОЧНЫХ СТРУКТУР
  19. Тема 10. ПРЕДПРИЯТИЕ В СИСТЕМЕ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ