Сущность стратегического планирования


Необходимость сохранять гибкость и адаптивность, возможность предпринимать адекватные действия в меняющемся мире вовсе не означает, что предприятие сможет действовать, не имея никакого утвержденного плана.
Сегодня возрастает значимость и важность разработки стратегии, стратегического планирования не только для крупных, но и для средних и даже для мелких компаний. Во-первых, стратегическое планирование существенно отличается и все больше отдаляется от оперативной, текущей плановой работы. Во-вторых, с ростом сложности планов, увеличением планового горизонта требуется координировать стратегические планы с тактическими и оперативными. В-третьих, стратегическое планирование и его план становятся основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованную работу всех подразделений организации, определять потребность в ресурсах, контролировать процесс достижения целей и стимулировать трудовую активность работников. Стратегическое планирование постепенно становится делом не только топ-менеджеров, но и вовлекает в этот процесс других специалистов и линейных менеджеров.
Приведем несколько определений стратегического планирования.
По мнению Ф. Котлера, ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленное на успешное ее развитие и достижение поставленных целей [Котлер, 1998, с. 108]. Заметим, что использование Ф. Котлером слов «ориентированное на рынок» подчеркивает внешнюю ориентацию стратегического планирования и упреждающий подход.
Ф. Котлер указывает: «Сегодня основная задача стратегического планирования — выбор направлений и организация деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее бизнес». При этом он отмечает, что стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий [Котлер, 1998, с. 108]. Управление компанией строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Каждое направление обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании. Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Стратегия. Каждая компания, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей.
Введем определение, которое, на наш взгляд, отражает сущность стратегического планирования как процесса получения и обработки информации, необходимой для выработки и принятия стратегических решений. Стратегическое планирование — это процесс, предполагающий сбор и обработку информации для постановки стратегических целей, выработки стратегии, разработки планов достижения целей и способов повышения эффективности бизнеса, предназначенный для согласования требований внешнего окружения с возможностями компании. Цель этого процесса — обеспечить успех компании в долгосрочной перспективе.
Место и роль стратегического планирования в модели стратегического управления представлены на рис. 3.1.
Стратегическое планирование включает в себя: определение видения и миссии; постановку стратегических целей и определение целевых показателей; разработку стратегий; формирование предпосылок (предположений); разработку мероприятий (планов, программ) для достижения целей;



определение и распределение ресурсов, обеспечивающих достижение поставленных целей; доведение планов до лиц, ответственных за их реализацию.
Стратегическое планирование не сводится только к составлению
стратегического плана в письменной форме раз и навсегда. Работа над его формированием является непрерывным процессом. Планирование и корректировка плана продолжаются в течение всего периода существования компании. Сам план постоянно обновляется и пересматривается, что обеспечивает его актуальность и жизнеспособность.
В процессе стратегического планирования разрабатывается стратегия. В самом общем виде под стратегией понимают выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и организации бизнеса, направленный на удовлетворение клиентов и достижение целей.
Принято выделять три уровня разработки и реализации стратегии: корпоративную стратегию, стратегию бизнес-уровня (бизнес-стратегию) и функциональную стратегию. Они представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Три уровня стратегии [Аналоуи, 2005, с. 73]


Для организации, развивающей несколько направлений бизнеса одновременно, корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные стратегии полностью соответствуют уровням организационной структуры. Разработка корпоративной стратегии является прерогативой высшего руководства (топ-менеджеров); бизнес-стратегии находятся в зоне ответственности руководителей в рамках отдельных направлений бизнеса (дивизиональных подразделений, бизнес-единиц); функциональные стратегии разрабатываются менеджерами функциональных подразделений.
Корпоративная стратегия охватывает организацию в целом и характеризует общее направление развития, дает общее видение картины будущего. Она определяет направления и область деятельности компании в условиях тех отраслей и рынков, в которых она функционирует. К примеру, она включает в себя решение вопросов диверсификации бизнеса, приобретения нового бизнеса, расширения или сокращения существующих бизнес-единиц. Корпоративные стратегии ставят своей целью как минимум выживание организации и как максимум — создание значительной дополнительной ценности. Они имеют долгосрочную перспективу, охватывают длительный период времени (несколько лет), требуют привлечения значительного объема ресурсов, имеют необратимый характер и несут в себе существенные последствия для организации в целом.
Бизнес-стратегия относится к каждому направлению бизнеса. Она определяет приемы и методы борьбы за рынок и покупателя, отвечает на вопрос: как мы конкурируем? В сравнении с корпоративной стратегией, бизнес-стратегия в большей мере отражает операционный взгляд на деятельность организации. Она более детализирована и рассчитана на менее длительную перспективу. Включает в себя решение вопросов по созданию новых продуктов и осуществлению продуктовых инноваций, которые необходимы для завоевания и удержания определенной доли рынка, расширению или сокращению товарных линий, выбору конкурентной стратегии, определению затрат на рекламу, оказанию определенной поддержки потребителям и т. д.
Функциональные стратегии относятся к основным функциональным подразделениям, задают определенное направление деятельности отдельных подразделений компании, например поведение службы маркетинга, финансов, кадровой службы, исследований и разработок и т.
д. Они ориентированы на поддержание бизнес-стратегии.
Другой важный вопрос — это вопрос о том, как соотносятся между собой стратегия и планирование. В этой связи приведем следующий пример Г. Минцберга.
В своей работе Г. Минцберг приводит высказывание одного ведущего плановика компании General Electric: «Я провожу границу между планированием и стратегией — это две разные вещи. Стратегия означает размышление через призму конкурентного преимущества компаний — то, как работает экономика; куда движутся конкуренты; как прижать другого парня и покончить с самой высокой нормой прибыли и с самой большой массой производства. Планирование, с другой стороны, сосредоточено на том, чтобы заставить стратегию работать — добавив мощности, например, или увеличивая число торговых агентов... Стратегия — это мыслительный, концептуальный процесс. Это процесс более напряженного обдумывания, а не более напряженного делания» [Minzberg, 1994].
Нельзя не согласиться с мнением Г. Минцберга, который по поводу отношений стратегии и планирования писал так: «Стратегия не является следствием планирования, а наоборот — его исходной точкой. Планирование помогает перевести предполагаемые стратегии в реализованные, предприняв первый шаг, который дальше может привести к их эффективному осуществлению» [Minzberg, 1994]. Таким образом, планирование привносит порядок в стратегию, облачая ее в подходящую форму, приемлемую для того, чтобы можно было объявить о ней всем остальным работникам.
Таким образом, стратегическое планирование необходимо, чтобы систематически управлять развитием бизнеса компании, а не полагаться на случай или везение. Практика подтверждает, что применение стратегического планирования дает важные преимущества для компаний. Оно позволяет: подготовиться к использованию благоприятных возможностей для развития бизнеса; выяснить возникающие опасности и проблемы; рационально распределить ограниченные ресурсы; улучшить координацию действий в организации; улучшить функцию контроля внутри организации; обеспечить рост возможностей для информационного обеспечения процесса принятия решений и обмена необходимой информацией; побудить менеджеров к реализации своих решений в процессе их работы; повысить профессиональную подготовку менеджеров.
Однако не следует и переоценивать значение формального стратегического планирования для достижения успеха, который во многом связан с предпринимательским талантом, энергией и решительностью руководителей компании.
В большинстве случаев причины разрыва между стратегическим планом и его реализацией связаны с неумением менеджеров реализовывать имеющийся план. Так, выделяют четыре основные причины возникновения разрыва по вине менеджмента [Ковени, 2004]: неумение обеспечить поддержку плану; неумение донести суть стратегии до других сотрудников; неумение следовать плану; неумение адаптироваться к переменам.
«Дилемма планирования». Все организации независимо от масштаба их бизнеса так или иначе сталкиваются с «дилеммой планирования». Эта дилемма корнями уходит в противоречие между логикой и креативностью, рациональным, аналитическим и интуитивным мышлением. Г. Минцберг в своей книге «The Rise and Fall of Strategic Planning» представил свой взгляд на «дилемму планирования» [Mintz- berg, 1994].
Известно, что И. Ансофф определял стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности [Ансофф, 1989, c. 263]. При этом он рассматривал выбор стратегии и формулировку политики главным образом как процесс принятия решений: сначала устанавливают цели, после чего, используя ряд аналитических приемов, разрабатывают стратегические альтернативы и, возможно после некоторой корректировки первоначальных целей, делают выбор стратегии.
По словам Г. Минцберга, И. Ансофф видел в стратегии, и это характерно для всей литературы по планированию в целом, позицию (и, конечно, план), но не перспективу. Поэтому он предлагает последовательность шагов: первый шаг — это решить, нужно или нет диверсифицировать фирму; второй — выбрать широкий спектр «продукт—рынок»; и третий — усовершенствовать этот спектр [Ансофф, 1989]. То, что планирование в большей мере ориентировано на проведение расчетов, отражено им в его акценте на формализацию. Это можно видеть в трактовке И. Ансоффом формирования стратегии как обособленного, аналитического процесса, который осуществляется скорее формализованными системами, чем людьми.
Размышляя о стратегии, Г. Минцберг отмечает: «...Создание стратегии — это сложный, интерактивный и эволюционный процесс, который наилучшим образом может быть описан как приспосабливающееся изучение» [Minzberg, 1994]. Подчеркивая значимость элемента творчества человека в разработке стратегии, Г. Минцберг указывал: «Стратегии должны быть уникальны: лучшие из них возникают в результате процесса творческого проектирования» [Minzberg, 1994].
Ценность творчества и интуиции в разработке стратегии гораздо выше, чем можно себе представить на первый взгляд. Однако интуицией можно эффективно пользоваться только тогда, когда досконально знаешь предмет, о котором идет речь, на что уходят годы. В противном случае интуиция может оказаться поверхностной и нереальной.
Наоборот, хороший анализ является доступным, если умный аналитик получает в руки добротную, объективную информацию. Возникает основная дилемма планирования: как совместить в процессе планирования мастерство и аналитику плановиков с интуицией и информативностью менеджеров?
Хороший менеджер должен уметь систематически анализировать проблемы, опираясь на использование современного арсенала аналитических средств, выработанных в менеджменте. Он также должен уметь быстро реагировать на определенные ситуации, что требует от него развития его мышления и интуиции, которые формируются у него по мере накопления опыта и обучения. Скорее всего, хороший руководитель не имеет возможности выбора между «аналитическим» и «интуитивным» подходами к решению проблемы. Он должен обладать всем набором приемов, сочетая свои аналитические способности со здоровой дозой отточенной интуиции, и применять их по мере необходимости. Тем самым дилемма планирования может быть разрешена путем сочетания двух видов мышления: аналитического и интуитивного.
Итак, из рассмотренного выше следует вывод: чтобы быть эффективной, любая организация в процессе стратегического планирования должна уметь сочетать аналитику и интуицию.
Однако чтобы связать воедино стратегические цели и стратегию их достижения в некоторое согласованное и управляемое целое, обеспечить реализацию целей на практике разными подразделениями компании, необходима разработка бизнес-плана. 
<< | >>
Источник: Стрекалова Н. Д.. Бизнес-планирование: Учебное пособие. 2012

Еще по теме Сущность стратегического планирования:

  1. Сущность стратегического планирования.
  2. Сущность стратегического планирования 8.1.
  3. 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
  4. 1.Содержание планирования на предприятии. Сущность, функции и формы планирования
  5. Сущность планирования численности работников Цели и задачи кадрового планирования
  6. § 18.2. Стратегическое планирование
  7. Процесс стратегического планирования
  8. Планирование: сущность, виды, роль планирования
  9. 4.1. Стратегическое и инвестиционное планирование
  10. Глава 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  11. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ АКТИВНОСТИ
  12. Глава 1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ФИРМЕ
  13. Процесс стратегического планирования
  14. Этапы стратегического планирования 8.5.
  15. Стратегическое планирование
  16. Цикл стратегического планирования