Структура бизнес-модели и критерии ее оценки


В литературе до настоящего времени не сложилось единого мнения относительно основных составляющих бизнес-модели и критериев ее оценки. Разные авторы называют от 3 до 8 возможных составляющих бизнес-модели. Чаще всего упоминаются следующие компоненты бизнес-моделей: бизнес-идея; клиенты; внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников; процессы, обеспечивающие получение прибыли; конкурентная стратегия; цели предпринимателя.
Как правило, бизнес-модель опирается на настоящее и охватывает ближайшее будущее. Во-первых, бизнес-модель должна предусматривать, каким образом изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, в краткосрочной перспективе могут повлиять на развитие бизнеса компании. Во-вторых, она должна объяснить, каким образом компания собирается использовать эти происходящие изменения для достижения своих стратегических целей с пользой для бизнеса. В-третьих, бизнесмодель должна выявить и показать ключевые компетенции, которые потребуются для достижения стратегических целей, и определить развитие этих компетенций.
Бизнес-модель должна ясно показывать, что предприниматель хорошо понимает, от каких факторов реально зависит успех его бизнеса. К примеру, в случае производственного бизнеса это могут быть объемы продаж продукции, если речь идет об издании журнала — то это может быть ожидаемый процент возобновления подписки на журнал, от которого зависит доход и дальнейшее существование компании.
Комплексная схема для разработки бизнес-модели, предложенная [Morris, 2005], в самом общем виде представлена в табл. 6.1. Схема состоит из шести компонентов, рассматриваемых на трех уровнях: «базовый», «собственнический» и уровень «правил».
Таблица 6.1. Комплексная схема для разработки бизнес-модели

Компоненты
бизнес-модели

Базовый
уровень

Уровень собственнический

Уровень
правил

1

2

3

4

Компонент 1. Факторы предложения




Компонент 2. Факторы рынка




Компонент 3. Факторы внутренних возможностей




Компонент 4. Факторы конкурентной стратегии




Компонент 5. Экономические факторы




Компонент 6. Факторы целей бизнеса (рост/выход или др.)




На каждом уровне разработчик проводит анализ шести компонентов бизнес-модели, предполагающий ответы на следующие вопросы. Каким образом компания будет создавать ценность для потребителя?
Здесь раскрываются факторы, связанные с коммерческим предложением, определяются его характеристики, конкретные виды продукции/ услуг, предлагаемые потребителю. Причем следует определить характер деятельности компании: производство собственных товаров/услуг, реализация их потребителю либо в комплексе с товарами/услугами других компаний. Наконец, будет ли компания реализовывать свои товары/ус- луги потребителю напрямую либо через посредников. Кому компания будет делать коммерческое предложение?
Этот вопрос предполагает поиск ответов о характере, объеме и границах целевого рынка, на котором будет действовать компания. Следует определиться с географическими границами целевого рынка (международный, национальный, региональный, местный). Будет ли компания продавать свою продукцию непосредственно индивидуальному потребителю (b-to-c) или другим компаниям (b-to-b), а также какое место будет занимать компания в цепочке формирования стоимости в последнем случае. В чем заключены внутренние источники преимуществ перед конкурентами и ключевые компетенции компании?
Ключевые компетенции характеризуют внутренние возможности и организационные способности фирмы, опыт и квалификацию ее сотрудников, что привлекает клиентов, поскольку обеспечивает им формирование и получение особых выгод. Например, компания Federal Express обеспечивает своевременную экспресс-доставку пакетов благодаря хорошей организации и высокой эффективности своей работы. Поэтому необходимо определить преимущества компании перед конкурентами и ее ключевые компетенции. Источники преимуществ могут быть связаны с различными видами деятельности: производственная (операционная) деятельность; проведение научных исследований, разработка новых технологий и внедрение новшеств; опыт по реализации продукции; своевременное получение и обработка информации, эффективное использование информационных технологий; эффективное управление цепочкой поставок; сложившиеся тесные связи с партнерами и эффективное использование ресурсов. Каким образом компания будет выделяться на фоне конкурентов?
Для того чтобы выделиться среди конкурентов, занять устойчивую стратегическую позицию и сохранить ее в течение длительного периода времени, необходимо найти и использовать реальные отличительные преимущества. Устойчивые стратегические позиции обычно формируются на основе следующих преимуществ: высокое качество работы/обслуживания; высокое качество продукции, широкий ассортимент и надежность поставок; новые методы управления; низкий уровень затрат; тесные связи с клиентами.
Все это позволяет определить факторы, на основе которых будет строиться конкурентная стратегия.
Каким образом компания планирует получать прибыль?
Экономическая модель, связанная с получением дохода и прибыли, относится к числу важнейших компонентов бизнес-модели. Ее характеризуют следующие показатели: доля постоянных издержек в общих издержках компании; планируемый объем производства и реализации продукции/ус- луг (крупный, средний, малый); норма прибыли (высокая, средняя, низка); источники доходов (постоянные, переменные, смешанные).
Тем самым определяется экономическая модель компании. Каковы цели и намерения предпринимателя?
Бизнес-модель должна отражать цели и намерения предпринимателя относительно длительности периода существования фирмы, охвата рынка и планируемых масштабов деятельности. С точки зрения конечной цели вложения средств предпринимателя в бизнес все бизнес-модели можно сгруппировать в четыре основные группы: модель, обеспечивающая выживание бизнеса; модель, обеспечивающая стабильный необходимый уровень дохода владельцам бизнеса; модель, обеспечивающая существенный рост и развитие; модель спекулятивной деятельности, которая используется для того, чтобы показать большие возможности фирмы и последующей ее продажи.
В то время как базовый уровень (см. столбец 2 табл. 6.1) служит для отражения сущности бизнес-модели, характерной для многих компаний, устойчивое преимущество конкретной компании в конечном счете зависит от способностей предпринимателя использовать уникальные подходы к одному или более базовым компонентам. Определив, что именно фирма будет предлагать потребителю и на каких рынках, предприниматель ищет новые способы, чтобы реализовать свои решения. Именно так называемый «собственнический» уровень в бизнесмодели отражает уникальные нововведения для конкретной компании.
Если базовый уровень может быть общим для многих фирм, то уровень собственника является специфическим и определяющим для стратегии (см. столбец 3 табл. 6.1). Если элементы бизнес-модели на базовом уровне довольно легко скопировать конкурентам, то копирование элементов модели на уровне собственника представляет определенные трудности вследствие того, что возможны их разные сочетания и комбинации. В примере с Dell «метод прямых продаж» связан с оригинальными подходами к предложению ценности потребителям, организации внутренних логистических потоков на собственническом уровне модели.
Успех внедрения и реализации бизнес-модели связан с определением и выполнением набора операционных правил (см. столбец 4 табл. 6.1). Их формирование и выполнение гарантирует, что компоненты базового и собственнического уровня бизнес-модели будут реализованы в текущей операционной деятельности. У Dell такие правила могут включать, например, требования к частоте проведения инвентаризации остатков материальных ценностей на складах (например, 1 раз в 3 дня). Правила несомненно важны для реализации бизнес-модели. Две компании, имеющие сходные бизнесмодели, могут существенно различаться на уровне правил и соблюдения базовых принципов.
Использование представленной схемы по разработке бизнес-модели в процессе бизнес-планирования позволяет предпринимателю (менеджеру) не только развить навыки системного видения и стратегического мышления, но и критического анализа бизнес-моделей, которые заложены в основу как наиболее успешных, так и неудачных предпринимательских проектов.
Разработка четкой бизнес-модели и ее понимание, предполагающие проведение трудоемкого и сложного процесса анализа и синтеза, не позволяют превратить процесс стратегического бизнес-планирования в перечень общих пожеланий и гарантируют, что реализация бизнес-модели и ее конкурентной стратегии действительно приведет к успеху в бизнесе. И в завершение добавим, что ключ к развитию отличительных возможностей и компетенций лежит в понимании и разработке четкой бизнесмодели.
При разработке бизнес-модели для нового бизнеса у некоторых предпринимателей возникает соблазн заимствовать чужую бизнес-модель, перенести ее в другие условия и в другую ситуацию. Однако слепое копирование вряд ли может привести к успеху. Отметим, что разработка бизнес-модели базируется на предположениях и оценках, которые должны отвечать следующим требованиям: оценки бизнес-среды и ключевых компетенций должны опираться и вытекать из анализа реальной ситуации бизнеса; предположения и оценки во всех областях должны соответствовать друг другу; все предположения и оценки должны быть убедительны, логичны и хорошо аргументированы; все сотрудники должны знать и понимать бизнес-модель компании, а также следовать ей.
Для оценки бизнес-модели в целом и ее отдельных компонентов могут быть использованы разные критерии: уникальность модели; возможности для обеспечения прибыли; внутренняя согласованность; полнота, комплексный характер модели; тиражируемость; устойчивость (способность выдерживать изменения внутренних и внешних условий).
Совершенно очевидно, что в условиях динамичных изменений внешней среды бизнес-модель компании может быстро устаревать, а потому она нуждается в регулярной проверке и обновлении. Поэтому понимание того, какая бизнес-модель нужна компании сегодня и как она может измениться завтра, несомненно важно для обеспечения жизнеспособности компании. Длительное и успешное развитие компании в выбранной сфере бизнеса, получение ею стабильной прибыли свидетельствуют о наличии успешной бизнес-модели, что подтверждает рентабельность бизнеса и жизнеспособность ее стратегии.
Итак, разработка четкой бизнес-модели создает концептуальную основу для последующей разработки бизнес-плана. 
<< | >>
Источник: Стрекалова Н. Д.. Бизнес-планирование: Учебное пособие. 2012

Еще по теме Структура бизнес-модели и критерии ее оценки:

  1. Бизнес-план инвестиционного проекта и критерии его оценки
  2. Приложение А Критерии оценки информационной прозрачности российских компаний, применявшиеся в исследовании 2008 г. Блок 1. Структура собственности и права акционеров
  3. Модели структуры управления взаимоотношениями корпоративного центра и бизнес-единиц
  4. Глава 7. Оценка структуры инвестиционного потенциала и разработка модели управления инвестиционной инфраструктурой строительной организации
  5. Глава 16 ОЦЕНКА БИЗНЕСА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯСТОИМОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (БИЗНЕСА)
  6. Критерии и модели управления ликвидностью предприятия
  7. Специфика оценки бизнес-направлений и бизнес-единиц в системе управления стоимостью предприятия
  8. Выбор целесообразного состава критериев модели планово-экономической задачи
  9. Сопоставление критериев оценки инвестиционных проектов
  10. 5.3. Противоречивость критериев оценки
  11. 4.6. Принципы обоснования выбора критериев оптимальности моделей планово-экономических задач
  12. 3.7. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
  13. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КУРСОВОЙ (КОНТРОЛЬНОЙ) РАБОТЫ
  14. Теневая экономика: критерии и оценка
  15. Продуктовая структура продовольственного комплекса. Сущность и критерии ее формирования
  16. Глава 8 ОЦЕНКА ФИНАНСОВЫХ АКТИВОВ ИОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХЗАТРАТНОГО ПОДХОДА К ОЦЕНКЕ БИЗНЕСА
  17. ГЛАВА 61 КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  18. Теневая экономика: критерии и оценка
  19. Критерии оценки социально-экономической ситуации
  20. 11.5. Логика и критерии оценки инвестиционных проектов