Подходы к организации планирования


В зарубежной и отечественной практике используются различные подходы к организации процесса планирования в иерархических системах
управления. Наибольшее распространение на практике получили три подхода к планированию: «сверху вниз», «снизу вверх» и «встречное планирование» на основе сочетания первого и второго (рис. 2.3).
Традиционно основная ответственность за организацию процессов планирования возлагалась на менеджеров высшего уровня управления. Однако современная идеология планирования предполагает участие в этом процессе и других сотрудников фирмы. Заметим, что не существует универсальных процессов планирования, которые подходили бы любой без исключения организации. Правильный выбор процесса планирования для конкретной организации зависит от множества факторов.

Рис. 2.3. Подходы к организации процесса планирования [Экономика предприятия, 1999, с. 295]


Рассмотрим традиционные подходы к планированию и некоторые новые тенденции.

Подход «сверху вниз». Долгое время корпоративное планирование рассматривалось как функция высшего руководства или (чаще всего) центральных отделов планирования, состоящих из группы специалис- тов-плановиков, подчиненных непосредственно исполнительному директору или президенту фирмы (рис. 2.4).
Планирование по принципу «сверху вниз» получило наибольшее распространение в 1970-е гг. Центральный отдел планирования собирал данные и разрабатывал стратегические планы, которые после утверждения президентом доводились до руководителей дочерних компаний, отделений и отделов.
Чаще всего планирование на основе подхода «сверху вниз» было характерно для специализированных предприятий, в которых ключевые стратегии и задачи каждого отделения формировались на уровне предприятия в целом и затем выступали руководством к действию для руководителей и сотрудников отделений.

Рис. 2.4. Роль и место отдела планирования в оргструктуре управления
компанией


Подход «снизу вверх». Этот подход основан на децентрализации планирования. Необходимость учета постоянно изменяющихся рыночных условий и предпочтений потребителей способствовала децентрализации функций планирования и передачи их руководителям отделений. Сущность подхода «снизу вверх», более характерного для диверсифи-
цированных компаний, заключается в том, что цели и производственные планы отделений стали формироваться самими отделениями, а центральные отделы стратегического планирования взяли на себя разработку основных показателей компании в целом и координацию планов. Появились специалисты по планированию непосредственно в отделениях компании с целью оказания помощи менеджерам в разработке собственных стратегических решений. Были созданы специальные группы планирования — это временные группы, включающие линейных менеджеров, несущих ответственность за разработку стратегического плана и весь процесс планирования в компании (рис. 2.5). Они разрабатывали варианты достижения долго- и среднесрочных стратегических целей и вырабатывали практические рекомендации по их достижению. При таком подходе к планированию разработка плана основывалась не на абстрактных умозаключениях, а на знании реалий рынка и операционной деятельности. Это привело к тому, что планы стали разрабатываться теми, кто реально отвечает за их выполнение.

Рис. 2.5. Роль и место децентрализованного планирования в оргструктуре управления компанией


Реальным примером практического использования децентрализованного планирования является компания Johnson amp; Johnson, включающая 33 направления бизнеса, 168 подразделений в 53 странах мира. По данным одного из зарубежных исследований, около 2/3 американских компаний в планировании используют подход «снизу вверх», 1/3 планируют на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» практически отсутствует [Дафт, 2001].
«Встречное» планирование осуществляется, как правило, комбинированно: «сверху вниз и снизу вверх».
Оно соединяет в себе централизованный и децентрализованный способы принятия решений с целью преодоления их слабых мест и использования преимуществ обоих способов в едином процессе планирования. Представители разных уровней управления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (плановых конференций), являющихся основой формирования и утверждения плана (рис. 2.6). «Встречное» планирование начинается централизованным движением сверху вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением движения снизу вверх. При продвижении как сверху вниз, так и в обратном направлении могут возникать подциклы планирования. Процесс «встречного» планирования заканчивается, как только общий план и высшие цели будут признаны руководством удовлетворительными, после чего планы утверждаются.
Однако организационные затраты при «встречном планировании» выше, чем при двух других способах. Его достоинства состоят в том, что оно в большей мере отвечает личностным требованиям (профессионализм, уровень знаний и др.) и предметным требованиям (координация планов, снятие потенциальных конфликтов, вертикальное и горизонтальное согласование, соблюдение полномочий и ответственности в планировании) в системе планирования. Недостатком этого способа является все же последовательный подход к формированию общего плана, который, скорее, только в удовлетворительной мере соответствует представлениям высшего руководства о целях компании.
Новая парадигма в планировании. За последние два десятилетия целый ряд компаний стали вовлекать в процесс планирования работников всех уровней управления. В условиях неопределенности и нарастания конкуренции стратегическое мышление и участие работников в процессе разработки планов становятся все более необходимыми. Новая парадигма предполагает, что менеджеры среднего звена и специалисты-плановики компании выполняют вспомогательную поддержи-


Рис. 2.6. «Встречное» планирование [Хан, 1997, с. 50]


вающую роль, оказывая помощь линейным менеджерам и сотрудникам в разработке динамичных планов организации.
На практике для вовлечения широких кругов сотрудников в обсуждение проблем развития компании используется метод, который получил название «искусство стратегического диалога» [Van der Heijden, 1996]. Чаще всего он начинается с обсуждения одного или двух ключевых аспектов деятельности, отличающихся высоким уровнем непредсказуемости и имеющих наибольшее значение для развития компании. Метод представляет собой способ вынесения суждений о будущем и напоминает разработку нескольких равновероятных направлений будущего развития компании.
Внедрение планирования в организациях. Планирование становится действенным инструментом только тогда, когда работники непосредственно вовлечены в процесс планирования, принимают непосредственное участие в процессе постановки целей и разработке планов их достижения.
Особая роль высшего руководства заключается в том, что они должны проявлять интерес к процессу планирования, оказывать ему полную поддержку и участие. Это одна из важнейших их функций. Планирование по-прежнему начинается и заканчивается на вершине иерархии. Высшие
менеджеры определяют общую схему планирования и принципы постановки целей, несут полную ответственность за эффективность планирования.
Обучение сотрудников. Стратегическое планирование требует знания рынков и других элементов внешней среды бизнеса, а также глубокого понимания внутренней среды фирмы. Поэтому для вовлечения в стратегическое планирование менеджеров низового уровня и рядовых сотрудников требуется их обучение.
Новые роли специалистов по планированию. Сегодня они выполняют вспомогательную, поддерживающую функцию. Она заключается в сборе данных, проведении статистического анализа, построении графиков и расписаний, оказании помощи остальным работниками в формулировке целей и разработке планов. Их задача — обеспечивать информацией, стимулировать сотрудничество и облегчать планирование. 
<< | >>
Источник: Стрекалова Н. Д.. Бизнес-планирование: Учебное пособие. 2012

Еще по теме Подходы к организации планирования:

  1. Глава VII. ОРГАНИЗАЦИЯ И ТЕХНИКА ПЛАНИРОВАНИЯ 7 „ VIII. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА РАБОЧИХ 57 IX. РАЗВИТИЕ ЖЕЛЕЗНЫХ ДОРОГ 156 X. РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ И НАЛОГ НА ОБОРОТ 164 XI. ВНЕШНЯЯ ТОРГОВЛЯ 189 XII. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ И ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ 238 .. XIII. НАРОДНЫЙ ДОХОД И ФОРМИРО ВАНИЕ НАЦИОНАЛЬНОГО КАПИТАЛА 296 ОРГАНИЗАЦИЯ И ТЕХНИКА ПЛАНИРОВАНИЯ
  2. 1.3. Методы анализа (прогнозирования) в стратегическом планировании: подходы и технологии.
  3. Общий методический подход» планированию оптимального уровня запасов
  4. Скобелева И.П. Теория организации: системный подход. Учебник, 2009
  5. 14.1. Общие подходы к анализу деятельности организации
  6. Адаптивные подходы к организации проектирования
  7. ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РЕКЛАМЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВТОСЕРВИСА
  8. Логистический подход к организации транспортно-экспедиторской деятельности
  9. 8. Планирование прибыли организации
  10. Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации
  11. Что ожидают руководители организаций от внедрения процессного подхода?
  12. Ресурсно-потенциальный подход к регулированию инвестиционной деятельности строительной организации
  13. Традиционный и современные подходы к аттестации персонала в организациях
  14. 1. Существующие подходы к организации системы государственного финансового контроля в РФ.
  15. 3.1. Научные и практические подходы к организации учета издержек производства
  16. ГРУППОВОЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ И СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
  17. РАЗДЕЛ 10 Организация управленческого планирования
  18. 3. СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  19. 3.4.ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)