Перемены и неопределенность в современном бизнесе

 
Современный бизнес функционирует в условиях нарастания сложности, неопределенности и динамичных изменений, происходящих во внешней среде. Источники возникновения неопределенности разнообразны и связаны с действием целого ряда факторов, находящихся как внутри организации, так и вне ее. Уменьшение размеров и увеличение гибкости фирм, рост объемов информации и сложности в принятии решений, разнообразие состава и вариаций поведения самих менеджеров характеризуют факторы неопределенности внутренней среды организаций. Усиление конкуренции и глобализации бизнеса, появление новых технологий, сокращение жизненного цикла продукта в результате увеличения скорости технологических изменений, демографические сдвиги, политические тенденции, стратегические альянсы и нестабильность финансовых рынков представляют собой факторы, создающие вариации в неопределенности внешней среды.
Различают четыре уровня неопределенности в бизнесе [Ковени, 2004].
1. Достаточно ясная перспектива. Позволяет делать прогнозы на будущее с высокой степенью вероятности. С этим уровнем неопределенности чаще всего сталкиваются компании, работающие в стабильных отраслях, для которых характерны низкие темпы технологических инноваций и высокие входные барьеры в отрасль. Например, производители продуктов питания, операторы грузовых перевозок, которые могут с определенной долей уверенности определять объемы рынка для большинства выпускаемых ими продуктовых линий или предоставляемых видов услуг. Альтернативные варианты развития бизнеса в будущем. При этом уровне неопределенности развитие бизнеса предполагает ряд разнообразных, достаточно определенных альтернативных и взаимоисключающих вариантов, из которых должен быть выбран один. С этим уровнем неопределенности чаще всего сталкиваются компании в сферах деятельности, связанных с технологическими стандартами, например сотовыми стандартами, стандартами беспроводной связи и др. Этот уровень неопределенности характерен для сфер деятельности, в которых предстоящие перемены связаны с государственным или законодательным регулированием бизнеса, когда до принятия законодательным органом какого-либо решения невозможно предсказать, какой вариант поправки к закону будет принят. Неограниченный ряд вариантов развития бизнеса в будущем. Для этого уровня неопределенности движение в будущее связано не с рядом конечных итогов, а с рядом различных вариантов развития. При этом основную роль играет действие непредсказуемых макроэкономических условий. Например, неопределенный уровень спроса на отдельный вид продукта или услуги (число пользователей кабельного доступа в Интернет в ближайшие несколько лет). И хотя изучение рынка сбыта и проведение маркетинговых исследований отчасти помогают определить грубые ориентиры уровня спроса, они не могут предоставить более точную информацию относительно спроса на отдельные товары или услуги. Неограниченный набор возможных последствий. Для этого уровня неопределенности дорога в будущее неясна и непредсказуема, а выбор вариантов развития бесконечен. К примеру, зарождающиеся рынки e-коммерции или m-коммерции (с использованием мобильных телефонов).
Чаще всего в принятии стратегических решений современные менеджеры сталкиваются с неопределенностью 2-го и 3-го уровней, когда возможные варианты развития бизнеса известны. Сложность состоит в том, чтобы своевременно выбрать один из них или существенно сократить число возможных альтернатив. Со временем неизвестное становится известным. Слишком долгое выжидание приводит к тому, что благоприятные возможности упускаются. Поспешный выбор альтернативы и ее реализация могут привести к тому, что более успешной и результативной могла быть совершенно другая альтернативная стратегия. Однако фактор времени не является единственным фактором, усложняющим разработку и реализацию стратегии.
Понимание природы изменений, происходящих в отрасли, позволяет видеть модели отрасли и в соответствии с этим разрабатывать свои стратегии развития бизнеса, которые могут быть успешными. В соответствии с типологией, представленной в исследовании А. Магэхан, отрасли могут развиваться по четырем моделям: радикальной, прогрессивной, творческой и промежуточной [Магэхан, 2004]. Каждая модель изменений в отрасли имеет свои особенности получения прибыли.
Для определения модели, по которой развивается отрасль, необходимо выявить риски, с которыми она может столкнуться. Ключевым для определения модели является понятие «устаревание», которое может угрожать как основной деятельности, долгое время обеспечивавшей получение прибыли, так и основным активам. Например, многие автодилеры обнаружили, что традиционные способы продажи автомобилей все меньше привлекают клиентов, поскольку информацию о моделях автомобилей теперь можно получить через Интернет. В этой связи прежняя форма обслуживания перестает устраивать клиентов, что вынуждает автодилеров искать новые формы обслуживания (см. пример 3.1). Устаревают и основные активы, которые уже не могут приносить прежней прибыли. Например, в фармацевтической промышленности довольно быстро истекает срок действия патентов на изготовление лекарств, на получение которых ранее были затрачены огромные средства, а также постоянно появляются новые препараты. Угрозы для основной деятельности или основных активов отрасли и определяют тип модели, по которой развивается отрасль (табл. 3.1).
Пример 3.1. Новая стратегия международного холдинга «Атлант-М»
Международный холдинг «Атлант-М», один из ведущих автомобильных дилеров в России и странах СНГ, разрабатывает новую стратегию позиционирования и развития.
Причин, побудивших холдинг начать работу по изменению стратегии, несколько. Одна из них связана с интенсивным ростом холдинга. Принятая в конце 2004 г. стратегия предусматривает, что к 2010 г количество автоцентров, входящих в состав «Атлант-М», может вырасти с 30 до 120, а капи-
Таблица 3.1.
Модели изменения отраслей [Магэхан, 2004, с. 56]


Основная деятельность

есть риск

нет риска

Основные активы

есть риск

Радикальные изменения Все очень нестабильно Примеры: производители проводных телефонных аппаратов, экспресс-доставка почты, туристические агентства

Творческие изменения
Отрасль постоянно обновляет активы
и ресурсы
Примеры: киноиндустрия, спортивный бизнес, банковские инвестиции

нет риска

Промежуточные изменения Связи очень непрочны Примеры: торговля автомобилями, инвестиционные брокерские операции, аукционный бизнес

Прогрессивные изменения Компании постоянно осуществляют изменения и реагируют на полученный отклик
Примеры: онлайн-аукционы, коммерческие авиакомпании, операторы грузовых перевозок

тализация — с $200 млн до $1 млрд. Увеличение доли рынка невозможно без инвестиций в бренд. Кроме того, чрезвычайно важно иметь внутреннюю идею работы, понятную как сотрудникам, так и тем, кто наблюдает за развитием холдинга. Чтобы найти эту идею и придать ей законченную форму, был привлечен Томас Гэд — шведский эксперт, известный консультант по брендингу.
Другая причина связана с происходящими изменениями в отрасли. Тенденция сейчас такова, что на прямых продажах автомобилей компания зарабатывает все меньше. Значительно возрастает роль последующего сервисного обслуживания. Поэтому главной задачей становится удержание клиента. Консультант рекомендовал холдингу продавать не автомобили, а услуги по их выбору и обслуживанию, и на основе новых конкурентных преимуществ создать бренд, равный по силе брендам изготовителей автомобилей.
В своем интервью генеральный директор «Атлант-М» Олег Хусаенов отметил следующее: «Накопленный опыт позволяет нам быть экспертами в области выбора автомобиля. С учетом оценок рынка, изменений в потребностях и приоритетах различных групп потребителей мы можем давать рекомендации об оптимальном в каждом конкретном случае выборе марки автомобиля. Мы стремимся, чтобы решение о покупке машины принималось не “от марки”, а “от особенностей жизненного стиля владельца”... Рост продаж, возможно после некоторого спада, планируется в 2008 г. К 2011 г. можно ожидать не только возврата инвестиций, но и значительной динамики продаж. Кроме того, мы сможем привлекать больше финансовых ресурсов на развитие и повышение качества обслуживания, поскольку для внешних инвесторов очень важна величина клиентской базы компании и лояльность ее клиентов».
Источник: материалы специального проекта «Менеджмент роста» журнала «Эксперт Северо-Запад» (2006. № 1. С. 78-79).
Поэтому, во-первых, следует учитывать риски, угрожающие основной деятельности отрасли (т. е. деятельности, привлекающей и удерживающей поставщиков и потребителей), и, во-вторых, требуется учитывать риски, угрожающие основным активам (ресурсам, знаниям, брендам).
Для отраслей, развивающихся по радикальной модели, изменения затрагивают и основную деятельность, и основные активы. Отрасль в корне перестраивается, хотя преобразования растягиваются на несколько десятилетий. Радикальная модель встречается редко (экспресс-доставка почты). Если работающие в них компании умело перестраиваются в условиях радикальных изменений, то отрасли могут долго оставаться прибыльными. Важно понять, к чему приведет этот процесс и как он скажется на вашей компании. И после этого выбрать соответствующую стратегию (ухода из отрасли либо «выждать» ухода конкурентов и занять выгодную нишу).
В условиях промежуточной модели развития отрасли управлять бизнесом компании достаточно сложно, поскольку руководство компании, как правило, недооценивает угрозу, нависшую над их основной деятельностью. Им приходится бороться за сохранение ценных активов и одновременно осуществлять стратегические преобразования, реструктурировать систему связей с поставщиками и потребителями. В рамках этой модели рост прибыли сменяется ее падением (см. табл. 3.1).
В отраслях, развивающихся в рамках творческой модели, активы подвержены частым изменениям, в то время как отношения с поставщиками и потребителями в целом стабильны. Для получения прибыли в условиях творческой модели перемен компании используют разные методы снижения рисков: за счет создания портфеля новых проектов, использования аутсорсинга.
В прогрессивной модели отрасли развиваются более стабильно, поскольку устаревание не грозит ни основной деятельности, ни основным активам. В рамках этой модели сегодня развиваются розничные сети эконом-класса, дальние грузовые автоперевозки. Для получения максимальной прибыли компании должны освоить определенную нишу, используя свои географические, технические или рыночные преимущества.
Сегодня предприниматели и менеджеры все больше осознают тот факт, что для того, чтобы справиться с неопределенностью и переменами в бизнесе, необходимы более полная информация, более совершенные методы и процедуры, позволяющие предвидеть будущие изменения, возникающие проблемы и возможности, выработать стратегии, помогающие справиться с проблемами и использовать открывающиеся возможности.
Компании, которые смотрят в будущее, видят в новых условиях не только опасности, но и возможности для развития своего бизнеса. У них появляется шанс адаптировать организацию так, чтобы получать дополнительную прибыль от инноваций, производить изменения в свою пользу и направлять некоторые тенденции, оказывать влияние на формирование рынка. В этой связи уместно вспомнить справедливое высказывание Бенджамина Франклина: «Заглядывай вперед — или окажешься позади». 
<< | >>
Источник: Стрекалова Н. Д.. Бизнес-планирование: Учебное пособие. 2012

Еще по теме Перемены и неопределенность в современном бизнесе:

  1. 8. БИЗНЕС-ГРУППЫ В ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЕ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
  2. ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ НЕСОВЕРШЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ КАК СЛЕДСТВИЕ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ГЛАВА VII СУТЬ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
  3. Современные технологии оценки предприятия (бизнеса)
  4. Измерение перемен
  5. На пороге перемен
  6. ПЕРЕМЕНЫ И ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД
  7. Демонстрировать очевидную необходимость перемен
  8. 2. Вечны только перемены
  9. Постановка цели: начало перемен
  10. Глава 12. Сила перемен
  11. Глава 14.Модели и методы перемен
  12. ВВЕДЕНИЕ ТРУДНОЕ ВРЕМЯ РАДИКАЛЬНЫХ ПЕРЕМЕН
  13. РАЗВИТИЕ РОЗНИЧНЫХ БАНКОВСКИХ УСЛУГ В ПЕРИОД СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПЕРЕМЕН
  14. 6.4. Международная валютно-финансовая система в ожидании перемен
  15. Мировой рынок страхования на пороге перемен: глобальные тенденции и прогнозы
  16. ВСТАВКА 4.3 Перемены: успешные партнерства ради перспектив роста в Африке
  17. 1.2. Бизнес-идея, бизнес-план и бизнес-проект
  18. 10.6. Европейская среда бизнеса. Интеграция бизнеса. Бизнес решения на европейском рынке