загрузка...

Анализ отрасли


Цель этого подраздела — дать анализ положения дел в отрасли[XIV], в которой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявить потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли.
В этом подразделе необходимо представить краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявить действующие факторы внешней среды и указать условия той отрасли, в которой компания собирается осуществлять свой бизнес. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию об отрасли.
Чтобы инвестиции в бизнес были эффективными, необходимо учитывать как отраслевые, так и региональные особенности бизнеса: как и в каком направлении развивается отрасль (регион), в каких условиях компания будет вести бизнес. Важно понять структуру отрасли, выявить основные тенденции, направление и динамику ее развития. Необходимо выяснить, что из себя представляет отрасль (крупная, растущая, структурно привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее время (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и каким оно может стать в будущем. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль (подотрасль) на прибыль компании и отдачу от инвестиций.
Основные вопросы, которые рассматриваются в рамках анализа отрасли, представлены в табл. 8.2.


Таблица 8.2. Структура подраздела «Анализ отрасли»

Ключевые вопросы

Комментарии

1. Общее описание отрасли и ее размеры

Определяются: динамика объемов продаж в отрасли (за последние 5 лет) и другие отраслевые характеристики; тенденции роста и развития отрасли (с учетом стадии жизненного цикла отрасли)

2. Наиболее крупные предприятия отрасли

Указываются: общее количество предприятий отрасли; перечень ведущих из них; доля сбыта ведущих предприятий; количество фирм, появившихся за последние 3 года

3. Региональная структура производства

Описывается: общая характеристика региона; распределение предприятий по регионам и областям

4. Развитие экспорта и импорта продукции (услуг)

Даются: объемы экспорта и импорта; перечень экспортируемых/импортируемых изделий; куда экспортируется/откуда импортируется продукция; оценка перспектив развития экспорта/импорта (в отрасли и для региона)

5. Основные характеристики предприятий отрасли — потенциальных конкурентов

Указываются: номенклатура и объемы выпускаемой ими продукции; рынки, на которых они работают, и их доли на этих рынках; конкурентоспособность их продукции; ценовая политика и политика в области сбыта; состояние производственной базы; рентабельность производства (средняя по отрасли и на лучших предприятиях)

6. Целевые программы развития отрасли (федеральные, отраслевые) или региона

Описываются: основные задачи и приоритеты развития; выделяемые финансовые ресурсы; предоставляемые льготы (по налогообложению и др.)

7. Ключевые факторы успеха

Указываются ключевые факторы успеха в данной отрасли: бренд; доступ к каналам распределения, к финансированию;

Ключевые вопросы

Комментарии


• технология, научно-исследовательские разработки или др.

8. Необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса

Указываются: необходимые лицензии и разрешения на ведение бизнеса; затраты на их получение; перечень контролирующих органов

9. Налоговое окружение бизнеса

Существующее налоговое окружение бизнеса компании: • основные виды налогов

Отметим, что анализ отрасли ориентирован прежде всего на изучение предложения. Конечно, с маркетинговой точки зрения для анализа отрасли характерна излишняя обобщенность. Но поскольку основная масса официально публикуемой в России статистики Росгосстата собирается и представляется в отраслевом разрезе, то отказываться от проведения анализа отрасли нецелесообразно.
Заметим, что анализ отрасли может быть проведен в разрезе: отрасли в целом; предприятий отрасли; предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг компании.
Если крупной компании требуется анализировать отрасль (или подотрасль) в целом, то небольшой компании зачастую вполне достаточно провести анализ в разрезе отдельного сектора отрасли.
Для предприятия малого или среднего бизнеса, которое осуществляет свой бизнес в сфере услуг и предоставляет их в небольшом городе (районе города), целесообразно ограничиться анализом ситуации в рамках города (района). Для предприятий малого бизнеса анализ отрасли проводится в региональном разрезе и определяется расположением предприятия в конкретных географических границах (город, район).
В этом подразделе следует также указать: необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса (лицензии и разрешения, которые необходимо получить, а также сроки их действия; наименование организаций, которые их выдают; затраты на их получение); перечень контролирующих органов (наименование организаций и что они контролируют); налоговое окружение бизнеса (перечень налогов, который характерен для конкретного проекта, обычно представляется в табличной форме, например табл. 8.3).
Таблица 8.3. Налоговое окружение предприятия (основные виды налогов)

Наименование налога

Налогооблагаемая
база

Ставка налога

Налоговый
период

Льготы по налогу

i

2

3

4

5

Налог на добавленную стой мость (НДС)

Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

18% (на оговоренный перечень товаров — 10%)

Ежемесячно


Единые страховые взносы

Любые выплаты и вознаграждения, наисленные работникам предприятия

34%

Ежемесячно


Налог на имущество организаций

Среднегодовая остаточная стоимость основных средств

2,2%

Ежеквар
тально


Налог на прибыль организаций

Прибыль до налогообложения

20%

Ежемесячно или ежеквартально


В табл. 8.3 представлены лишь основные виды налогов, уплачиваемые предприятием при традиционной системе налогообложения. В каждом конкретном случае для конкретного проекта перечень учитываемых налогов и других отчислений (акцизы, таможенные платежи, налог с владельцев транспортных средств и др.) при необходимости должен быть уточнен и детализирован. Особое внимание следует обратить на возможность получения предприятием тех или иных налоговых льгот (см. колонку 5 в табл. 8.3). Собранные данные по налогам будут использованы при проведении расчетов финансового раздела бизнес-плана.
Инструментарий
Анализ отрасли для крупных компаний проводится в рамках стратегического анализа внешней среды бизнеса, который осуществляется в несколько этапов.
Первый этап стратегического анализа — выявление степени влияния общих факторов макросреды (экономических, экологических, политикоправовых, технологических и социально-культурных) на деятельность компании. Большинство из них представляют собой силы, которые в незначительной (или ограниченной) степени поддаются контролю и воздействию со стороны менеджеров фирмы. Одни из них могут быть полезными, другие — опасными. Поэтому необходимо тщательно взвесить и оценить влияние политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов на бизнес компании.
Здесь могут быть использованы методы SWOT- и STEEP-анализа. Последний как раз и состоит в определении степени влияния общих факторов внешней среды на деятельность фирмы.
Второй важный этап — это анализ отрасли. Он позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компании в рамках отрасли, которая определяет его прибыльность.
В анализе отрасли можно использовать следующие отраслевые характеристики: рентабельность (среднюю по отрасли); размер и структуру отраслевого рынка; жизненный цикл отрасли; технологические перемены в отрасли.
Для предприятий малого и среднего бизнеса процесс отраслевого анализа состоит из трех основных шагов: анализ основных характеристик отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха.
Шаг 1. Анализ основных характеристик отрасли. Задачи этого шага — определить границы и ограничения отрасли, касающиеся потребителей, конкурентов, поставщиков, операционной деятельности, сервиса и других факторов, значимых для функционирования в данной отрасли.
Шаг 2. Анализ конкурентной ситуации в отрасли. Задачи этого шага — выявить потенциальных и фактических конкурентов. Анализ проводится на основе пятифакторной модели конкурентного отраслевого анализа, которая широко известна как модель пяти сил конкуренции М. Портера.
Модель М. Портера рассматривает пять основных факторов конкуренции в отрасли: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов-заменителей/альтернативных услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, соперничество между компаниями, действующими в отрасли. Модель позволяет определить общую конкурентную структуру отрасли, выявить основные источники конкурентных сил, чтобы на основе полученных результатов этого анализа выработать конкурентную стратегию.
Влияние пяти указанных М. Портером факторов на конкуренцию в разных отраслях различно. Оно может изменяться и в зависимости от стадии развития отрасли. Взятые вместе, эти силы определяют прибыльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты, объем инвестиций в отрасль.
Анализ структуры отрасли на основе модели М. Портера позволяет предпринимателю (менеджеру) увидеть общую схему действия основных сил конкуренции в отрасли и выявить те из них, которые имеют решающее значение для конкуренции. Поэтому результаты такого анализа несомненно важны как для крупных компаний, так и для предприятий малого и среднего бизнеса.
Шаг 3. Выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха. Задача этого шага — выявить стратегические группы1 основных конкурентов в рамках той бизнес-среды, в которой действует компания.
Задача бизнес-аналитика состоит в том, чтобы наилучшим образом позиционировать ресурсы фирмы и ее способности для извлечения выгоды из открывающихся возможностей и защиты (ухода) от опасностей. Важная составляющая в решении этой задачи — отбор наиболее привлекательной группы конкурентов в отрасли, с которой следует конкурировать. В этой связи разработка карты стратегических групп конкурентов несомненно полезна, поскольку она выявляет те компании, с которыми непосредственно конкурирует ваша компания, что позволяет лучше понять и оценить конкурентную среду.
Для более подробного ознакомления с методами анализа отрасли и анализа стратегических групп фирм-конкурентов рекомендуем обратиться к работе [Фляйшер, 2005].

В завершение необходимо определить ключевые факторы успеха[XV] [XVI] (КФУ) бизнеса в данной отрасли. В табл. 8.4 приведены ключевые факторы успеха для некоторых отраслей. Важность этого шага для предприятий малого и среднего бизнеса трудно переоценить, поскольку он позволяет сопоставить имеющиеся в наличии навыки, опыт и квалификацию с теми КФУ, которые необходимы для успеха в бизнесе данной отрасли.
Забегая вперед, отметим, что после завершения внешнего стратегического анализа переходят к анализу на уровне фирмы, чтобы впоследствии выбрать основанную на ресурсах перспективную конкурентную стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование) для наилучшей позиции компании в стратегической группе, которая
Таблица 8.4. Ключевые факторы успеха в некоторых отраслях
[Аналоуи, 2005, с. 119]

Отрасль

Ключевые факторы успеха

Производство потребительских товаров

Управление брендом

Высшие учебные заведения

Высококачественные научно-исследовательские работы

Благотворительная организация

Привлечение финансовых средств и PR

Молочная промышленность

Доступ к каналам распределения

Страхование

Доступ к финансированию

Тяжелая индустрия

Капитал

Разработка программного обеспечения

Умение разрабатывать/проектировать компьютерные программы

Малые высокотехнологичные компании

Технология

Туризм

Умение удовлетворять клиентов

обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества.
Итак, анализ отрасли дает краткую справку по ретроспективному анализу развития отрасли, характеристике ее текущего состояния и сведениям об отраслевых характеристиках и тенденциях развития отрасли в будущем (через 5, 10 лет). Прогноз будущих тенденций развития отрасли разрабатывается, опираясь на: анализ изменений, происходящих в отрасли других стран мира; перспективы развития фирм — потребителей продукции отрасли, поскольку их развитие зачастую определяет развитие и вашей фирмы; перспективы развития фирм — поставщиков сырья или фирм, предоставляющих вам определенные услуги; анализ появления возможных новых технологий, товаров-субститутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы; анализ изменений в области законодательства, внешнеэкономических связей, конкуренции и т. д.
Для предпринимателя важно видеть открывающиеся возможности развития бизнеса его компании и учетывать их в связи с принимаемыми правительством целевыми программами развития отраслей (федеральными, отраслевыми). В процессе планирования необходимо учитывать задачи и приоритеты целевых программ развития (отраслей, республик, регионов, городов и отдельных районов), а также использовать возможности, которые они предоставляют.
Пример 8.2 описывает конкретную ситуацию (1996 г.), которая имела место в период работы автора над бизнес-планом инвестиционного проекта по заказу египетской акционерной компании. Принятая египетским правительством целевая программа развития туризма в Египте оказала заметное влияние на принятие стратегических решений предпринимателями египетской акционерной компании по инвестированию средств в развитие туристического бизнеса Египта, что и нашло свое отражение в разработке и реализации бизнес-плана по строительству туристического комплекса в Хургаде (провинция «Красное море»).
Пример 8.2. Туристическая отрасль — локомотив экономики Египта
Египет, крупнейшая страна Северной Африки с населением 50 млн человек, постепенно становится экономическим лидером региона. Еще в начале 1990-х гг. Египет оказался в состоянии жесточайшего экономического кризиса: попытка построить социализм в сочетании с демографическим взрывом завели экономику страны в тупик — она оказалась на грани банкротства. Однако руководство Египта решилось на проведение радикальных экономических реформ. В 1991 г. была принята программа стабилизации экономики, кредитовать которую согласился ВМФ, и открытия внутреннего рынка.
Одним из основных локомотивов экономики Египта стал туризм. В 1991 г. египетское правительство приняло государственную программу развития туризма в Арабской Республике Египет (АРЕ), в частности в провинции «Красное море». Согласно данной программе предусматривалось предоставление ряда льгот фирмам, вкладывающим свои инвестиции в развитие туристической отрасли. В частности, программа предусматривала различные виды государственной поддержки: освобождение таких фирм от всех налогов на 10 лет, предоставление им льготных кредитов на определенных условиях, развитие инфраструктуры международного туризма в стране за счет государства и др. Все это сделало Египет страной, наиболее благоприятной для развития туристического бизнеса.
Реализация государственной программы развития туризма привела к тому, что по числу иностранных туристов в 1998 г. Египет занял второе место на континенте (после ЮАР), а доходы от туристической отрасли ежегодно составляли около $4 млрд.
В 1998 г. программа стабилизации экономики была успешно завершена.
В целом результаты ее реализации впечатляют: ВВП на душу населения в Египте почти удвоился и достиг $1400 в год, годовая инфляция сократилась с 20 до 4%, дефицит госбюджета уменьшился с 8,1 до 1,1% ВВП. Правда, немалую роль в деле экономической стабилизации сыграло списание западными кредиторами части иностранной задолженности АРЕ. При этом политическая стабильность в стране способствовала привлечению иностранных инвестиций в Египет. В отличие от многих своих соседей, живущих за счет экспорта сырья, Египет сделал ставку на развитие промышленности: в страну пришли западные компании, вложившие миллиарды долларов в развитие тяжелой промышленности.
Источник: журнал «Эксперт». 1999. 1 марта. № 8.
Пример 8.3 иллюстрирует фрагмент отраслевого анализа конкурентов из реального бизнес-плана, который опирается на использование модели пяти сил конкуренции М. Портера.
Таким образом, в результате проведенного анализа отрасли предприниматели, во-первых, должны убедиться в том, что вступают в крупную и/или растущую, структурно привлекательную отрасль. Во-вторых, в бизнес-плане необходимо четко объяснить, почему отрасль можно охарактеризовать именно так. Если же по своим характеристикам отрасль нельзя отнести к разряду крупных, растущих или структурно привлекательных, то необходимо указать, каким образом, несмотря на это, компания все же намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы вполне устроить инвесторов.
Итак, в этом подразделе важно показать основные идеи бизнеса в контексте сложившегося состояния дел в отрасли и перспектив ее развития, а также заявить о возможностях фирмы успешно конкурировать с аналогичными фирмами на рынке. В заключение должны быть представлены краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также соответствует региональным и/или общехозяйственным интересам.
Пример 8.3. Бизнес-план: подраздел «Анализ отрасли» Существующие конкуренты
На рынке выделяются два основных игрока — «Группа ЛСР» и «Победа/ Knauf», которые могут предложить высокое качество продукции, полный ассортимент продукции, централизованную доставку, надежность поставок. Эти компании доминируют на рынке, определяют ценовую политику в регионе, внедряют новые виды продукции и совокупно занимают более 76% рынка потребления кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
Рыночное положение поставщиков кирпича в Санкт-Петербурге
и Ленинградской области в 2002 г.

Наименование

Объем производства, млн шт.

Объем поставок, млн шт.

Доля на рынке потребления, %

«Группа ЛСР»

173,7

172,0

52,9

«Победа/Knauf»

102,0

75,9

23,3

«Петрокерамика»

32,7

32,7

10,1

«Эталон»

12,6

12,6

3,9

«Ломоносовский КЗ»

6,0

6,0

1,8

Иногородние поставки

-

26,1

8,0

Итого

327

325,3

100

Основная часть производителей специализируется на производстве строительного кирпича, за исключением ЗАО «Победа/Knauf», у которого в структуре ассортимента 42,7% лицевого кирпича и 40,7% поризованного камня. С точки зрения соответствия тенденциям рынка и будущей структуре спроса на кирпич ЗАО «Победа/Кnauf» имеет наиболее адекватный ассортимент. Несмотря на появление в ассортименте НПО «Керамика» поризован- ной керамики и значительной доли лицевого кирпича, данное предприятие «Группы ЛСР» в основном ориентировано на производство строительного кирпича, что отчасти связано с высоким процентом брака по лицевому кирпичу, который реализуется как строительный.
Структура ассортимента основных производителей в Санкт-Петербурге
и Ленинградской области

Наименование

Доля производства отдельных видов усл. кирпича, в % от общего объема выпуска

строи
тельный

полно
телый

лицевой

поризован- ный камень

итого

«Победа/ Knauf»

8,7

7,9

42,7

40,7

100,0

«Керамика»

56,1


34,0

9,9

100,0

«Ленстройкерамика»

71,0

29,0



100,0

« П етро ке ра м и ка »

68,5



31,5

100,0

«Эталон»

100,0




100,0

«Ломоносовский КЗ»

100,0




100,0

Изучение рынка в рамках анализа отрасли является весьма традиционным, но недостаточным для проведения всестороннего анализа и оценки рынка, поскольку оно ориентировано на предложение, а не на спрос. С маркетинговой точки зрения изучение рынка товара в большей мере отвечает рыночным реалиям. Поэтому необходимо дополнить ранее проведенное исследование отрасли результатами анализа товарного рынка и его целевых сегментов, что и будет рассматриваться в разделе «Анализ рынка». 
<< | >>
Источник: Стрекалова Н. Д.. Бизнес-планирование: Учебное пособие. 2012

Еще по теме Анализ отрасли:

  1. 1 СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛЕЙ
  2. Стратегия анализа отрасли
  3. Структурный анализ и определение отрасли
  4. ПРИЛОЖЕНИЕ Б КАК ПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
  5. Анализ конкурентов и прогнозирование отрасли
  6. Анализ отрасли на основе сбора данных на местах
  7. Анализ отрасли и конкурентов на основе публикуемых источников
  8. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ, ГДЕ РАБОТАЕТ ПРЕДПРИЯТИЕ-ЭМИТЕНТ
  9. Тема 3. СЫРЬЕВАЯ БАЗА ОТРАСЛИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЕЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ. РАЗМЕЩЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ОТРАСЛИ
  10. Отрасли, производящие орудия производства, и отрасли, производящие потребительские товары
  11. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 454 с., 2006
  12. 8 ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ
  13. ИЗМЕНЕНИЯ ГРАНИЦ ОТРАСЛИ
  14. Отрасли животноводства
  15. «ЗАСТРЯВШИЕ» ОТРАСЛИ
  16. Трудоемкие отрасли
  17. II БАЗОВЫЕ УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОТРАСЛИ
  18. Применение в других отраслях
  19. Принципы сочетания отраслей