<<
>>

Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является изучение конкурентной позиции компании. Такой анализ включает два основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли;

формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализу является проф. Гарвардской школы бизнеса М.Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М.Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1.1.)

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

воздействию продавцов (поставщиков);

воздействию покупателей (клиентов).

Рис. 1.1.

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

экономия на масштабе производства и использование опыта уже обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить издержки на таком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;.

дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность торговых марок);

потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на масштабе производства и использование накопленного опыта создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;

издержки, связанные с переориентацией фирмы, со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

необходимость создания новой системы каналов распространения продукции; например, из-за отсутствия хорошо налаженных таких каналов фирма «Apple» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок; например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из- за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но нескол ько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это более дешевый диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

_ проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

рекламные атаки на потребителей; например, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

разработка и производство новых привлекательных продуктов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых оригинальных сортов с разнообразными добавками;

улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.              ¦

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов вытеснения из отрасли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях, для которых характерны:

большое число конкурентов; однородность выпускаемых товаров; наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

высокие выходные барьеры (когда фирма не мож,ет выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А.

Юдановым, который разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.              .

«Коммутанты» (серые мыши) — маленькие, гибкие фирмы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии любой компании. «Коммутанты» — тип предприятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты» (хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации , в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентами за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Виоленты» (слоны, львы — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки в результате экономии на масштабе производства и удовлетворении массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищающая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества и снижения издержек продукции российских товаропроизводителей.

«Эксплеренты» (скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары: Более эффективно действуют как венчурные подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на результат бизнеса. В частности, поставщики-контрагенты могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется: наличием крупных компаний-поставщиков; отсутствием заменителей поставляемых товаров; решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых ресурсов;

способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

давлении на цены в целях их снижения; требованиях более высокого качества;              '

требованиях лучшего обслуживания; натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

Сила воздействия покупателя зависит от: сплоченности и концентрированности усилий группы потребителей;

степени важности продукции для покупателей; диапазона применения данной продукции; степени однородности продукции;              ¦

уровня информированности потребителей продукции; других факторов.

Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы для любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 1.2.)

Таблица 1.2

Общие конкурентные стратегии и условия их применения


Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX — начале XX в. Сегодня она приобрела новую популярность.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или оказание услуги с уникальными свойствами, которые закреплены торговой маркой.

Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых странах во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых людях, или только на хорошо обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), а также на определенной группе товаров либо на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Нарядус преимуществами в конкурентной позиции названные стратегии связаны с определенным риском.

Некоторые из возможных опасностей приведены втабл. 1.3.

Риск применения основных конкурентных стратегий


 

<< | >>
Источник: В.М.Попов, СИ. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков иконфликтов. 2003

Еще по теме Анализ конкурентной позиции компании:

  1. Определение конкурентных позиций компании в отдельных сегментах рынка
  2. Глава II. Анализ и оценка деятельности банка и его конкурентные позиции
  3. 3| Внутренний анализ: пересмотр позиции компании на рынке, оценка ее ЭФФЕКТИВНОСТИ И ВНУТРЕННИЙ ОТЧЕТ
  4. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА И КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
  5. Метод оценки конкурентной позиции салона
  6. 3.6.4 Влияние организационной культуры на конкурентную позицию
  7. Уровень культуры корпорации и его влияние на конкурентную позицию
  8. 2.2. Оценка конкурентной позиции ОАО «Сбербанк России» на рынке банковских продуктов
  9. Матрица «позиция компании/ привлекательность отрасли»
  10. 2.3.1 Позиции устойчиво развивающихся компаний на финансовых рынках
  11. Конкурентный Глава III анализ
  12. Глава 9 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ РЫНКОВ
  13. Анализ финансового состояния организации с позиций конкурентоспособности
  14. 1.4. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ