<<
>>

4.1.1. Миссия и цели фирмы

Миссия фирмы — это основная общая цель фирмы, которая выражает причину и смысл ее существования и предназначение. Формулировка миссии обычно бывает достаточно общей, но в то же время у каждого предприятия она особенная, ясно выражающая индивидуальное понимание своего будущего развития.

Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, т.е. поставить узловые цели и задачи развития для разных временных интервалов. При этом различные цели и задачи не должны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между собой, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое.

Значение формально выраженной и эффективно представленной миссии невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом стал бы скорее огромный разброс усилий, а не единые цели, имеющие существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на

различных организационных уровнях. Формулировка миссии включает в себя три аспекта. 1.

Понимание, каким бизнесом в настоящее время реально занята фирма. 2.

Решение о том, есть ли необходимость изменения стратегического курса. 3.

Распространение информации о миссии таким способом, чтобы она стала ясной, смогла заинтересовать работников и создать у них положительную реакцию.

Также формулировка миссии предприятия должна содержать описание задачи предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, рынков и технологий; внешней среды по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия; культуры организации с указанием типа рабочего климата внутри предприятия.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировке миссии своей организации, она кажется им очевидной.

Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она существенна. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Г. Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию как предоставление людям дешевого транспорта. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения приведут к низкому уровню эффективности организации.

У многих некоммерческих организаций так много различных «клиентов», что им трудно представить подходящую формулировку

цели. Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства. Предполагается, что Министерство торговли способствует торговле. Но в дополнение к удовлетворению потребностей предпринимательства оно должно также удовлетворять нужды правительства и общественности. Несмотря на эти трудности, некоммерческая организация должна сформулировать подходящую ориентированную на «клиента» миссию для себя самой.

Небольшие организации также нуждаются в сформулированной миссии.

Несомненно, благодаря миссии такие фирмы, как Ford, McDonalds и IBM, достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. В то время как гигант IBM может и должен определять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения или оборудования для обработки текстов.

Важно, чтобы фирма определила область действия, в которой она заинтересована (свой бизнес). Определение бизнеса должно содержать ответы на три вопроса. 1.

Какие потребности удовлетворяются? 2.

Кто или какие группы удовлетворяются? 3.

Каким образом удовлетворяются эти потребности?

Ответы на эти три вопроса даются в модели Абеля, выглядящей как трехмерное пространство (рис. 4.3).

Хотя миссия, несомненно, имеет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать влияние на нее ценностей и целей высшего руководства, которые проявляются в выборе типа управления.

Рис. 4.3. Модель Абеля

Цели выражают конкретные отдельные направления в деятельности фирмы. Разные цели и задачи не должны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между собой, и в стратегическом плане они должны представлять единое целое. Общепроизводственные цели формулируют и устанавливают на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик. 1.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме Sun Banks первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Для этого руководство: 1) повышает заработную плату сотрудников на 10 % в год; 2) увеличивает продвижение по службе на 15 %; 3) снижает текучесть кадров на 10 % в год. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу для принятия последующих решений и оценки хода работы. Руководителям среднего звена будет проще решать, следует ли направить больше усилий на обучение работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает для осуществления своих целей, что важно при выполнении контрольных функций. 2.

Цели должны быть ориентированы во времени, т.е. иметь конкретный горизонт прогнозирования. Следует точно определить не только то, что организация хочет осуществить, но также то, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливают на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель согласно Дж.Стейнеру имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, для передовых в техническом отношении фирм иногда больше. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Горизонт планирования среднесрочных целей составляет от одного года до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки, их организация формулирует в первую очередь. Затем вырабатывают средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно чем ближе горизонт планирования целей, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25 % за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности на 10 % за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и т.д. 3.

Цели должны быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, превыша- ющеи возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Как утверждают Дж. Стейнер и Дж. Майнер, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Если невозможно сделать цели взаимно поддерживающими, это приведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за их достижение. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно сгруппирует их по уровням, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет

Главная цель Основная Основная цель цель V 1 Цель третьего уровня Цель третьего уровня і Г 1 f Цель четвертого уровня Цель четвертого уровня _ Г 1 f Цель пятого уровня Цель пятого уровня Рис. 4.4. Дерево целей фирмы

успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Обычно цели разделяют на пять уровней и для наглядности строят дерево целей фирмы.

При построении дерева целей (рис. 4.4) руководствуются тремя принципами.

Принцип 1. Построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они в свою очередь определяют среднесрочные цели, которые затем определяют краткосрочные.

Принцип 2. Построение по функциональному признаку. В данном случае главной выступает цель всей фирмы, определяющая цели отдельных подразделений.

Принцип 3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющее оба изложенных выше принципа.

Определяют миссию и устанавливают конкретные цели прежде всего руководители высшего звена управления предприятия, а уже потом специалисты по планированию. В идеале в рамках стратегического плана предприятия конкретные перспективные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия.

Если же для каких-то подразделений, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, значит, необходимо совершенствовать его организационную структуру, которая изображена на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Уровни разработки стратегии

Стратегия бизнеса, или деловая стратегия, формируется начальниками подразделений и менеджерами по продуктам. Она определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции фирмы на рынке. Это набор правил подходов и действий, способных создать конкурентные преимущества и обеспечить высокую рентабельность.

Функциональная стратегия представляет собой набор действий и подходов, которые обычно формируют сотрудники отделов маркетинга, финансов, производства, логистики, организационных изменений и социально-экологических отделов.

Стратегия отдельного работника, или стратегия операционного уровня, выражается в конкретных программах и проектах.

Определять выбор стратегии предприятия могут как внешние, так и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: 1)

состояние экономики (уровень занятости, экономический рост, инфляция, налогообложение, уровень деловой активности); 2)

социальные и политические процессы, государственное регулирование, гражданские права, природная среда, инфраструктура (равная плата за равный труд, интересы здравоохранения, влияние закрытия компании на местное сообщество); 3)

привлекательность отрасли и условия конкурентности (рост рынка, технологические изменения, появление новых продуктов на рынке, силы конкурентности, экономика доходов, затраты прибыли для отрасли); 4)

особые возможности и угрозы для фирмы.

К внутренним фактором можно отнести: 1)

сильные и слабые стороны фирмы, ее способности к конкуренции (низкая себестоимость); 2)

персональные амбиции, философию бизнеса, этические убеждения руководителей; 3)

влияние разделяемых ценностей и культуры фирмы (традиции, способы поведения, организационная культура фирмы в целом).

<< | >>
Источник: Гомола А.И.. Бизнес-планирование : учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / А. И. Гомола, П.А.Жанин. — 4-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия». — 144 с.. 2008

Еще по теме 4.1.1. Миссия и цели фирмы:

  1. Миссия и стратегические цели фирмы
  2. Логистическая миссия фирмы
  3. Цели и миссия
  4. Миссия, цели и стратегический анализ в банке 9.1.
  5. Глава 7. МИССИЯ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ И КАДРЫ МАРКЕТИНГА
  6. Фирмы и их типология. Цели деятельности фирмы
  7. 2. Цели и задачи фирмы, ее организационная структура
  8. Разработка миссии и определение цели фирмы.
  9. ЛЕКЦИЯ № 3. Цели, задачи, организационная структура фирмы
  10. 2.1. Миссия организации
  11. Миссия предприятия
  12. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ