<<
>>

Построение стратегии карточного бизнеса в банке

Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на бизнес-процессы, на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках.

И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.

Итак, начнем наши рассуждения с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью (или почти) отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопросы: удачна картпрограмма или нет и почему? Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две.

С одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя).

С другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карт и каков текущий финансовый результат?

Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя - от опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие карт- менеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая "миграция" специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся.

Также трудно не согласиться с тем, что много карт и прибыли - хорошо, а мало - плохо. Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.

Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это - начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии. Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения

Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер. Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брэндах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое оказывают международные системы опосредованно, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.

Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии

Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения.

Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума ^-индустрии. Что меняется? Меняется прежде всего само банковское производство. Дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации. К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.

Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, т.е. в пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так называемый экономический порог вхождения в бизнес ("входной билет"). Напомним, что так в экономике

называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса "с нуля" новым игроком на каком- либо, например карточном, рынке. Кроме того, снижается и время, необходимое для организации нового бизнеса. Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам. Все сказанное в полной мере относится и к отечественному рынку. Достаточно, например, вспомнить, что стоимость банкомата в России 10 лет назад составляла около $50 тыс., тогда как сейчас можно вполне уложиться в $15-18 тыс. И это с учетом того, что доллар за последние годы значительно подешевел. Стоимость оборудования для процессингового центра с сопоставимой производительностью также окажется значительно ниже, чем десять лет назад.

Повсеместно в банках все интенсивнее происходят структурные изменения. С одной стороны, имеет место тенденция специализации. Она выражается в том, что в ответ на вызовы возрастающей конкуренции банки концентрируют свои усилия и внимание на тех видах деятельности, в которых они наиболее компетентны. Прочие виды деятельности либо прекращаются, либо выделяются в отдельные структуры и продаются. В русле этой тенденции (внимание, читатель!) с начала 90-х гг.

появились банки, специализирующиеся на карточных операциях. Примером могут послужить американские банки MBNA Corporation (специализация на карточных операциях и депозитах) и эквайринговый банк PayPal сфокусированный на обслуживании интернет-операций. В России дело до специализированных карточных банков пока не дошло, но специализационные тенденции просматриваются. Например, в последнее время явно начали обосабливаться инвестиционные банки. Представляется, что следующим шагом может стать обособление розничных банков.

Со специализацией теснейшим образом связано понятие "аутсорсинг"*(66). Это очень модное слово и не менее популярный способ реструктуризации бизнеса в ответ на вызовы усиливающейся конкуренции. Понятие имеет универсальное значение, но мы его рассмотрим на примерах из карточного дела. Простейшим и важнейшим примером служит аутсорсинг процессинга в целом или какой-либо части процессинговых функций. Явление широко распространено и на нашем рынке. Банки с относительно небольшими объемами операций справедливо считают нецелесообразным сооружать собственный процессинговый центр, а вполне удовлетворяются услугами стороннего процессингового центра (как правило, банка-спонсора). На зрелых рынках и банки - принципалы платежных систем также стремятся передать процессинговые функции "на сторону" (буквальный перевод слова outsource). Кроме того, банки избавляются таким образом еще от целого ряда уже менее важных, но трудоемких и необходимых процедур - конвертование и почтовая рассылка выписок, конвертование и рассылка карт и ПИН-конвертов, ввод данных с поступающих заявлений на карты, проверка заявителей по файлам, находящимся в государственном и/или частных кредитных бюро. Даже маркетинг может быть передан специализированному агентству. Налицо тенденция избавления банками от второстепенных и непрофильных функций, передачи их специализированным организациям (провайдерам), которые за счет специализации и эффекта экономии на масштабах выполняют указанные функции лучше и дешевле.

Еще одна иллюстрация: в глоссарии MasterCard для обозначения стороннего процессингового центра употребляется термин Member Service Provider, вполне отражающий тенденцию аутсорсинга.

Одновременно со специализацией - это вторая сторона структурных изменений банковской индустрии - наблюдается процесс интеграции. Разумеется, речь не идет о противоположной тенденции: конкуренция заставляет банки искать дополнительные рынки сбыта и нишевые сегменты, представляющие из себя клиентскую базу каких-либо небанковских и даже нефинансовых структур. В качестве таких структур могут быть розничные сети, туристические агентства, телекоммуникационные компании и т.д. В карточном бизнесе интеграционные процессы выразились в создании многочисленных совместных*(67) программ, совместном маркетинге и дисконтных программах. На отечественном рынке довольно отчетливо просматриваются попытки картбизнесов и вообще ритейловых банковских структур в той или иной мере интегрироваться со страховыми компаниями, предоставляющими также розничные страховые услуги.

Вернемся к вопросу об усилении конкуренции. Отчасти за счет снижения порога вхождения на рынок банковских услуг, отчасти за счет технологий и собственной логики развития на финансовый или околофинансовый рынок устремились новые игроки. Различные организации, предоставление которыми финансовых услуг до недавнего времени было сложно представить, начали активно, а порой агрессивно заниматься банковской розницей. Здесь можно упомянуть успешные кредитные карты английской сети супермаркетов Sainsbury, различные платежные интернет-системы (например, Digicash), системы мобильной коммерции, кредитование мобильных телефонных переговоров и т.д. Такое положение дел также является серьезным вызовом для банков, тем более что новые игроки ведут себя зачастую вразрез с обычаями и традициями банковского финансового оборота. И ведь центральные банки для таких игроков, что называется, не указ. В такой среде у банков остается лишь один практически невоспроизводимый и незыблемый ресурс - ресурс доверия со стороны клиентов.

То есть при прочих равных доверие к банку всегда и на любом финансовом рынке выше, чем к какой-либо иной небанковской организации.

И еще один аспект. Вернемся мысленно на 15 лет назад. Для финансовой индустрии, насчитывающей сотни лет исторического развития, это очень небольшой срок. В то время единственным

советским банком, осуществлявшим обслуживание населения, был Сбербанк СССР. Кстати, даже по меркам Сбербанка, возраст которого 160 лет, 15 лет - небольшой отрезок времени. Обслуживание клиентов - физических лиц в то время, как, впрочем, и 20, и 30, и 100 годами ранее, производилось исключительно в помещении сберкассы (филиала) сотрудником, общение с которым происходило через стойку. Выражаясь маркетинговым языком, существовал единственный канал распространения услуг. Что мы имеем сейчас? Приведем примеры лишь двух новых каналов предоставления услуг - через банкомат и посредством системы "клиент-банк". На очереди Интернет, уже широко используемый многими отечественными банками. В глобальном масштабе этот процесс, заключающийся в появлении все большего количества каналов распространения услуг, "пошел" гораздо раньше, как минимум с середины 70-х гг. Из только что появившихся можно назвать предоставление банковских услуг посредством мобильной телефонии.

Все три рассмотренных фактора - специализация, межотраслевая интеграция и разнообразие каналов предоставления услуг - в сочетании с технологическим прогрессом в перспективе способны кардинально изменить весь облик банковской индустрии. Реальностью стали так называемые банки прямого действия, т.е. организации, предоставляющие те или иные финансовые услуги 24 часа в сутки и использующие электронные каналы коммуникации для взаимодействия с клиентом. У всех таких банков присутствует ярко выраженный "карточный" уклон или как минимум карточные услуги занимают одно из ведущих мест (в качестве примера приведем французский Banque Directe и британский First Direct). Вообще, банковская услуга становится продуктом, генерируемым помимо собственно самого банка целым рядом организаций, порой не имеющих к финансовому сектору никакого отношения. Банк по сути становится некой сетевой структурой и, в пределе, виртуальной организацией. Такое состояние, разумеется, - дело далекого будущего, однако темп эволюции банков ускоряется и в контекст этого процесса карточные услуги и продукты вписываются как нельзя лучше.

Национальные особенности карточного рынка и бизнеса

Отечественный карточный рынок вот уже более десяти лет считается рынком развивающимся (emerging market). Это утверждение без конца кочует, муссируется и комментируется в разных речах и материалах, составленных резидентами стран с так называемыми зрелыми рынками (mature market). Формальные различия, сформулированные в виде определения или развернутой характеристики отечественного и западного карточных рынков, автору не встречались. Однако, очевидно, что один развитый рынок другому развитому рынку - рознь. Североамериканский, японский, немецкий карточные рынки очень различаются. Мы не ставим себе задачей их академический анализ. Фундамент различий лежит в области собственно устройства и мироощущения общества. При этом стоит указать на две важнейшие и несомненные отличительные черты отечественного рынка как рынка развивающегося:

преобладание дебетовых карт над кредитными;

слабая конкуренция, ненасыщенность рынка.

Далее по ходу изложения мы раскроем эти характеристики, последовательно проанализировав все качественные аспекты, характеризующие любой рынок вообще и отечественный карточный рынок в частности.

Состояние экономики

Эта характеристика рынка имеет три качественных состояния, а именно, экономика растет, стагнирует либо находится в состоянии рецессии. Каким образом эти три состояния влияют на рынок карточных услуг? Отечественная экономика еще слишком молода, чтобы в сознании прочно укоренилось прочувствованное представление о цикличности экономики. Пока у нас все "впервые и вновь", и достаточно трудно осознается цикл "подъем - спад", под всякое изменение (даже положительное!) подводятся в основном апокалиптические мотивы и эмоции. Но если обратиться к опыту других экономик, то можно выявить вполне рациональный и очень важный с точки зрения рассматриваемого вопроса факт: когда экономика на подъеме, организации и население ощущают гораздо большую уверенность в завтрашнем дне. Уверенность в завтрашнем дне, стабильная работа с перспективой должностного роста создают предпосылки и благоприятную почву для решений людей о приобретении товаров и/или услуг в кредит! Таким образом, мы выходим на соображение стратегического порядка: программы кредитных карт наиболее успешны в период экономического роста. В остальные времена, когда настроения клиентов поворачиваются в сторону накопления и сбережения, банку лучше развивать дебетовые карточные программы. Это соображение прекрасно коррелирует с действительностью.

Особенности развития отечественного карточного рынка

Карты появились в России совсем недавно - чуть более десяти лет назад. За это время был пройден колоссальный эволюционный путь. Во-первых, рынок, а в нашем случае это рынок массового потребителя розничных товаров и услуг, перестал воспринимать платежные карты как экзотику. Карта

постепенно превращается в обыденную и даже необходимую повседневность. Классический порог - 15процентный охват массового рынка товаром/услугой, за которым следует взрывной рост спроса, почти достигнут. Карты и связанные с ними платежные услуги на отечественном рынке никогда не теряли положительного имиджа и привлекательности, даже в тяжелое время после кризиса 1998 г. В торговых предприятиях восприятие эквайринговых услуг также стабильно улучшается.

Единственный стратегический минус, который постепенно изживается, связан с инфраструктурой приема: маленькие размеры и недостаточная степень надежности при проведении операции вследствие технологических и иных причин. Особенностью отечественного рынка также является очень сильная географическая концентрация в Москве и Санкт-Петербурге. Это обстоятельство хотя и не является серьезным препятствием, тем не менее налагает на планы серьезный отпечаток.

За прошедшее десятилетие отечественные банки научились стабильному и уверенному ведению операций и достигли неплохих показателей в стандартах обслуживания клиентов. При этом банки, к сожалению, пока не выработали инфраструктуры, поддерживающей информацию о кредитных историях клиентов. На национальном (государственном) уровне также наблюдается пробел в этой области.

Законодательство, нормативная база, надзор

В отечественной законодательной и нормативной базе есть как очевидные "плюсовые", так и "минусовые" факторы, влияющие на карточный рынок. Важным положительным аспектом является заложенная в правовом поле идеология, всячески ограничивающая и препятствующая наличному обороту. С другой стороны, расчеты картами по существующему Налоговому кодексу приравнены к расчетам наличными. Надеемся, что в скором времени положение дел будет исправлено. Пробел имеется в области борьбы с карточными мошенничествами и злоупотреблениями. В частности, карточные мошенничества с трудом квалифицируются как таковые, еще только нарабатывается судебная практика. Отсутствует внятный механизм истребования долгов физических лиц. Ограничения, налагаемые валютным законодательством , практически не позволяют эмитировать корпоративные карты.

Надзор за ведением карточных операций в банках довольно слабый даже в Москве, несмотря на то что банки обязаны предоставлять поквартально очень подробную карточную отчетность. Специализированных проверок территориальные управления не практикуют, при комплексных проверках контроль ограничивается проверкой договоров с расчетными агентами и правильности формирования резервов под остатки на картсчетах в пассиве и под ссуды и остатки на корсчетах в активе. Возможно, в перспективе положение дел изменится, в частности усиленному контролю могут подвергнуться операции через многочисленные транзитные счета, в изобилии использующиеся для карточного учета.

Конкуренция

Мы уже давали характеристику отечественному рынку как слабоконкурентному в части эмиссионных операций. Детализируем наши соображения. Эмиссионный карточный рынок можно разделить на два четко выраженных сегмента. Сегмент зарплатных карт (зарплатных проектов) жестко связан с соответствующими корпоративными клиентами, в обслуживании которых карточные услуги всегда занимают место дополнительных. Зарплатные проекты уже давно не являются средством привлечения клиентов в банк, и поэтому рынок указанных услуг в полном смысле этого слова отсутствует. Есть рынок общебанковских, пакетных услуг для корпоративных клиентов - этот рынок давно поделен, клиенты плотно сгруппированы вокруг банков, которым они доверяют.

Относительно свободным пока сегментом является розничный рынок карт, особенно кредитных продуктов. Можно возразить:              розничные продукты предлагают практически все банки. Это

действительно так, но конкуренция - это борьба различных предложений за предпочтения клиента, потребителя. Представляется сомнительным, что кто-либо из читателей сталкивался с настойчивым, назойливым и тем более агрессивным предложением карточных продуктов со стороны банков. В качестве альтернативы можно привести высококонкурентный рынок сотовой связи, операторы которого не оставляют потенциальную клиентуру без внимания ни на минуту.

Эквайринг, являющийся корпоративной услугой, как и зарплатный проект, тем не менее образует нормальный высококонкурентный рынок. Исторически с эквайринга началось строительство отечественного карточного рынка, он является гарантированно доходным, и поэтому в современных условиях порог вхождения на этот рынок очень высок.

Социокультурные и платежные традиции общества

Среди факторов, относящихся к указанной группе, наиболее важными являются два. Во-первых, в общественном сознании очень прочно сидит стереотип недоверия к любым формам безналичных расчетов, иначе говоря, к альтернативам наличных. Это обстоятельство выражается в принципиальном

сопротивлении при внедрении карточных расчетов, а также в отсутствии элементарных знаний и практики использования карт. Любой карт-менеджер наверняка имел возможность прочувствовать данное обстоятельство, внедряя зарплатный проект на каком-нибудь предприятии, да не где-нибудь, а в самом что ни на есть центре Первопрестольной.

Вторым аспектом является отношение общества к кредитованию. В христианской и мусульманской традиции выдача ссуд под проценты, вообще говоря, является предосудительной деятельностью. При этом указанные религиозные традиции не слишком почитаются в широких слоях как христиан, так и мусульман России. С другой стороны, более сильным фактором, сдерживающим развитие кредитных отношений, является хорошо укоренившееся негативное отношение к "жизни в долг". Это вполне бытовое соображение переворачивает представление многих банковских специалистов о рисках и проблемах, связанных с розничным кредитованием. Люди на самом деле не особенно хотят кредитоваться и стремятся к скорейшему возврату долга (мы, разумеется, не берем в расчет недобросовестную публику) в отличие от распространенного убеждения, что "только дай - все разнесут".

Карточная микроэкономическая стратегия

Итак, мы проанализировали большинство из существенных макроэкономических факторов, влияющих и определяющих выработку оптимальных стратегий ведения дел. Указанные соображения являются, конечно, относительными - рынки, экономическая среда и само общество меняются, стратегии в этом смысле постоянно нуждаются в переосмыслении. Перейдем теперь к анализу микроэкономических факторов, т.е. обстоятельств, возникающих и связанных непосредственно с банком, который является владельцем или донором карточной программы.

Клиентская база банка, тип банка, его место на рынке

Для правильного и эффективного построения карточной программы карт-менеджеру необходимо правильно оценить потенциал и перспективы развития банка в целом. Такая оценка тем более важна, что в отечественных банках не принято формулировать и публично озвучивать бизнес-цели. Да что говорить, цели и планы, не только долгосрочные, но и ближайшие по времени, зачастую неизвестны даже топ-менеджменту. В этой связи приходиться полагаться исключительно на здравый смысл. На практике отечественные банки с точки зрения карточных стратегий можно разделить на две группы: банки, сформированные специально для обслуживания одного или группы связанных клиентов (так называемые карманные, или кэптивные банки), и все остальные. В кэптивном банке оптимальной является эмиссионная стратегия, нацеленная на выпуск зарплатных карт для структур, входящих в банкообразующий холдинг. Ориентация на розничные программы почти наверняка окажется ошибочной, даже если подобные цели ставятся руководством банка. В некэптивном банке, что называется, возможны варианты. И здесь выбор стратегии в основном определяется тем, насколько банк готов реально инвестировать в развитие розничных и карточных операций. Этими инвестициями, в сущности, определяется пропорция между зарплатным и розничным эмиссионным сегментом. Интенсивность же вовлечения в карточные операции уже существующих клиентов зависит в большей степени от активности и силы убеждения карт-менеджера.

Присутствие банка на эквайринговом рынке будет сводиться к обслуживанию клиентов, уже имеющих счета и обслуживающихся в банке по другим видам операций. Опять же степень вовлеченности этого сегмента клиентуры в сферу эквайринговой деятельности именно обслуживающего банка зависит от энергии руководителя картпрограммы. Как уже отмечалось, выход на открытый эквайринговый рынок в современных условиях сопряжен с огромными (десятки миллионов долларов) издержками. Эта стратегия реально реализуема только в виде приобретения уже существующего развитого бизнеса.

Реальность, конечно, сложнее описанных выше схем, и жизненная стратегия будет являться некоторой комбинацией вышеописанных линий ведения дел. Кроме того, на планы любого банка будут влиять и собственно усилия управляющего персонала и лично карт-менеджера.

Зачем банку эмитировать карты и/или "эквайрить"

Совсем простой в своей непосредственности вопрос на самом деле таковым не является и ответ на него, может быть, даже несформулированный и непродекларированный, серьезно влияет на развитие карточной программы. Тем более что с течением времени и в зависимости от внешних и внутренних изменений этот ответ может меняться. Но гораздо чаще ответа на этот вопрос попросту нет ни у правления, ни у кого-либо из руководителей организации. Этот пробел может существенно повредить развитию карт-программы и поэтому заполнить его рекомендуется персонально карт-менеджеру. Приведем несколько основных причин для ведения картбизнеса.

Упрочение лояльности клиента к банку, развитие и углубление отношений с клиентом и, как

следствие, удержание клиентов, уже обслуживающихся в банке. Указанные цели достигаются за счет "карточного" расширения спектра предоставляемых банком услуг. Это утверждение равно справедливо как для эмиссионных, так и эквайринговых операций, как в отношении корпоративных, так и розничных клиентов. Кроме того, в отношении корпоративных зарплатных проектов есть один технический нюанс: переход на обслуживание в другой банк по данному виду услуг проходит всегда крайне болезненно, сопряжено с серьезными трудозатратами и требует времени. Чем крупнее обслуживаемая организация, тем сильнее техническая привязка клиента к банку. Наличие инфраструктуры (банкоматов, например) еще усиливает этот фактор.

Расширение клиентской базы. Как уже отмечалось, реальные шаги по развитию клиентской базы могут быть сделаны в розничном эмиссионном секторе и с большим трудом в эквайринговом. При этом в работе по привлечению корпоративных клиентов наличие в пакете услуг банка зарплатной эмиссии всегда является плюсом (бывают случаи, что эта услуга является той самой каплей, которая склоняет привлекаемую организацию к сотрудничеству).

Улучшение корпоративного имиджа как внутреннего, так и внешнего. Карточные услуги и карточное дело вообще имеют несколько значимых черт и характеристик, способных влиять на восприятие деятельности всего банка как в глазах клиентов и общественного мнения, так и в глазах собственного персонала. Во-первых, это инновационность. В качестве примера можно привести тот же Сбербанк, с незапамятных времен считающийся сберкассой для старушек-пенсионерок и коммунального хозяйства. Сейчас Сбербанк вовсю работает с картами, развивает сеть банкоматов и электронных кассиров, и, согласитесь, отчасти поэтому восприятие Сбербанка несколько изменилось. Во-вторых, карточные услуги вызывают ассоциации с путешествиями, отдыхом и развлечениями. Эта тема часто эксплуатируется эмитентами и небезуспешно. В-третьих, карты несут имидж респектабельности, профессиональной продвинутости и приобщенности к западному образу жизни. Все указанные имиджевые характеристики в совокупности и дают положительный результат.

Получение дополнительных доходов или генерирование нового потока доходов. Эта причина пока не является превалирующей, но ее значимость неуклонно растет. Особенно в этом смысле интересен сегмент розничной эмиссии кредитных карт, пока вполне свободный от конкуренции. Пути достижения этой цели подробно рассматриваются в разделе, посвященном экономике. Правда, в голом виде задача картпрограммы так никогда не формулируется. Эта цель всегда подразумевается в комбинации с остальными или в качестве обязательного дополнения к ним.

Все прочие соображения и намерения в отношении ведения карточного бизнеса уже менее значимы, за одним исключением. Есть такой иррациональный мотив: "будем так делать, потому что все (например, соседи) так делают и говорят, что это "круто". Слава Богу, такой подход себя изживает, но не побоимся утверждать, что очень многие из ныне успешно развивающихся картподразделений возникли на этой основе.

Розничный бизнес банка, место карт в нем

Выработка подходов к развитию карточного бизнеса на микроэкономическом уровне невозможна без общего осмысления деятельности банка в области розничных операций. Отечественные банки по объективным и субъективным причинам бывают устроены весьма разнообразно, и поэтому особенно важно выделить ключевые черты, которыми определяется состояние розницы и картбизнеса, являющегося ее составной частью.

Однако прежде необходимо четко определить само понятие розницы. Определение розницы как "деятельность по предоставлению банковских услуг физическим лицам" в строгом смысле неверно. Чтобы проиллюстрировать ошибочность утверждения, приведем пример зарплатного карточного проекта. Услуга, очевидно, предназначена для средних и крупных корпоративных клиентов, хотя операции в основном ведутся с физическими лицами. Корпоративная карта также является сервисом для юридических лиц. Есть также многочисленные обратные примеры предоставления финансовых услуг частным лицам с использованием корпоративных инструментов. При этом обслуживаемые суммы могут быть весьма заметны даже в масштабах банка. Возможны варианты предоставления услуг организациям, при которых де-юре контрагентом банка является физическое лицо. Таким образом, номинальное определение розницы через юридически корректную формулировку проблематично.

Опыт подсказывает, что розничные операции правильнее определять через перечисление и функциональное содержание соответствующих финансовых услуг. При этом понятие неизбежно оказывается сильно зависящим от особенностей национального рынка и от сложившихся банковских традиций. Рассмотрим группы услуг, которые выполняет розница.

Сберегательный бизнес

Имеются в виду услуги по накоплению, сбережению и хранению денежных средств в различных валютах на счетах физических лиц либо операции с долговыми инструментами с физическими лицами (например, со сберегательными сертификатами). Конечно, депозитными услугами пользуются и

юридические лица, но мотивация и отношение к размещаемым ресурсам совершенно иное, поэтому это другой бизнес.

Кредитование

Прежде всего потребительское и ипотечное кредитование, а также нецелевое розничное кредитование физических лиц. Отметим, что ипотечное кредитование может осуществляться и для заемщиков - юридических лиц.

Расчеты и кассовые операции

Все виды расчетов для физических лиц как с открытием, так и без открытия счетов. Продажа, выкуп и инкассо дорожных и коммерческих чеков, иных расчетных инструментов для физических и юридических лиц.

Валютный обмен

Услуги по наличным и безналичным конверсионным операциям для физических лиц. Часто этот вид бизнеса функционально и организационно совмещен с межбанковскими банкнотными операциями.

Хранение и перевозка ценностей и денег

Предоставление в аренду сейфов и всевозможные сопутствующие услуги, например пересчет и проверка банкнот, доставка наличности и т.д.

***

Мы сознательно воздержались пока от классификации услуг по выпуску и обслуживанию карт.

В указанном перечне розничных операций есть услуги, история которых насчитывает сотни, а то и тысячи лет (например, четвертую из перечисленных выше услуг с евангельских времен, как известно, больше в храмах не оказывают, а согласно действующей нормативной базе - только в обменных пунктах и операционных кассах). В старых розничных банках, том же Сбербанке (не говоря уже о западных банках), люди обслуживаются поколениями. Карточные услуги на этом фоне выглядят младенцем, притом экзотическим. Если отвлечься от имиджа, то с точки зрения бизнеса карточные операции следует одновременно отнести ко всем из указанных видов обслуживания, правда, в различной мере. Отсюда вытекает очень серьезный вопрос: карточный бизнес - это часть розничного бизнеса или нечто самостоятельное?

Ответ может быть и "да", и "нет", все зависит от того, насколько согласуются бизнес-цели карточного и прочего розничного бизнеса. А рассогласование может идти сразу по нескольким направляющим. В розничном эмиссионном сегменте это могут быть география ведения операций, целевая аудитория, используемые каналы предоставления услуг. Более того, различные целевые установки могут и противоречить друг другу. Например, будет ли прав банк, нацеленный розничным бизнесом на предоставление эксклюзивных услуг кругу богатых клиентов (private banking), начиная кампанию по массовому привлечению на карточные услуги? Это противоречие можно достаточно успешно разрешить, запустив карточную программу под отдельным брэндом, где название банка будет присутствовать в минимальной степени, определенной требованиями ЦБ РФ.

Определение продуктового ряда

Рассуждать о продуктовой стратегии или маркетинговой политике на отечественном рынке возможно только в отношении сегмента дебетовых или кредитных карт, выпускаемых для физических лиц. В данном контексте нас интересуют только качественные характеристики предоставляемых услуг, составляющих идеологическую основу ведения бизнеса. Поведение розничного карточного рынка в целом, в том числе изменение потребительских предпочтений, мало чем отличается от прочих массовых розничных рынков товаров/услуг. Поэтому будет достаточно проанализировать его с точки зрения классической маркетинговой модели под названием "4Р"*(68).

Цена

В разделе, посвященном экономическому анализу карточных операций, мы уже отмечали выявленный опытным путем факт, что отечественный карточный рынок практически не подвержен ценовой конкуренции, иными словами, цена - не самый главный фактор в определении потребительского предпочтения. Это справедливо в отношении дебетовых карт, но пока открыт вопрос,

будет ли это справедливо в отношении карт кредитных, ведь опыт эмиссии кредитных карт на массовом рынке пока очень скромный. Выдвинем гипотезу: цена кредита, иными словами - процентная ставка, гораздо более эластичный фактор. От цены кредита объем эмиссии зависит существенно сильнее.

В любом случае ценовая политика может выстраиваться несколькими различными вариантами, каждый из которых имеет право на существование: цена существенно ниже конкурирующих предложений; средняя цена; высокая цена на эксклюзивный продукт.

Каналы реализации услуг

Традиционным каналом предоставления карточных услуг является отделение банка. К полноформатному использованию других каналов отечественный рынок (точнее, его инфраструктура) пока не готов. Дело в том, что карточная услуга, во-первых, растянута во времени (а именно, на срок действия карты как минимум), а во-вторых, состоит на самом деле из целого ряда более мелких "элементарных" услуг или этапов их предоставления: приема заявления от потенциального клиента; передачи информации об одобрении заявления; выдачи карты и ПИН-конверта;

взносов денежных средств на картсчет или в погашение кредита; предоставления выписки; разбора претензий;

справок по текущим операциям и об остатках; предоставления различных дополнительных услуг.

Все указанные элементы карточной услуги нуждаются в отдельном продумывании с точки зрения каналов предоставления: отделение/филиал, почта, телефон, Интернет и т.д.

Основные характеристик продукта

Основополагающая характеристика - финансовый режим карточной услуги - дебетовая карта, кредитная карта, смешанная овердрафтная карта. К менее значимым характеристикам относятся (по степени убывания значимости): тип карты (электронная/обычная/золотая), брэнд платежной системы, валюта карт-счета, набор дополнительных услуг. Среди дополнительных услуг можно отметить страховки, дисконтные и телефонные карты, возможность оплаты мобильной связи и коммунальных услуг. Все указанные характеристики должны постоянно быть в фокусе внимания менеджмента картподразделения, особенно отвечающего за маркетинг.

Продвижение услуг

Продвижение карточных услуг в современном состоянии отечественного рынка возможно только через рекламные усилия. Важное соображение: дебетовые продукты, нацеленные в основном на привлечение клиентских денег в банк, рекламировать отдельно практически бесполезно. Либо карточные услуги являются составной частью имиджевой рекламы, либо рекламируются в составе общего пакета услуг, предоставляемых банком. Кредитные продукты, видимо, возможно рекламировать даже отдельно от банковского брэнда различными медийными средствами. Разработку и проведение подобной кампании мы оставим профессионалам. Отметим еще, что очень важной составляющей имиджа и недооцененным средством продвижения картпрограммы является дизайн лицевой стороны карты. Также весьма важен антураж, включающий в себя всяческие буклеты, конверты, сувенирчики и т.д.

Планирование

Итак, обсудив и проанализировав факторы и соображения, из которых, собственно, и вытекает формулировка целей и планов, перейдем непосредственно к вопросу о составлении плана. На наш взгляд, качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основных вех развития с перспективой на несколько кварталов, но не более чем на год. Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях высокой динамики отечественной бизнес-среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвлекает от главных направлений развития. Поэтому в планах не должны присутствовать более 3-4 численных позиций (кроме того, некоторые достижения не измеримы численно).

Другая проблема заключается в составлении бессодержательных планов типа "декларации о

намерениях хорошего человека". Примером такого плана является намерение "улучшить имидж банка" или "удвоить количество эмитированных карт". В чем ущербность подобных планов? Во-первых, план должен быть четко измерим как в количественном, так и во временном отношении. Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния планируемой части бизнеса. В отношении имиджа, например, содержательным планом явился бы следующий: "сформировать у жителей города N в возрасте от 10 до 20 лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов", а далее - перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще один момент: план должен быть реалистичным и выполнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и содержательна, но выполнить такой план невозможно. Формирование имиджа - длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа. Более разумный срок для такой задачи - год или даже несколько лет в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предварительно проанализированы и учтены.

Пример бизнес-плана Увеличить объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 15 тыс. штук в течение трех кварталов. Распределение карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого: договориться с руководством компаний N, M, L о предоставлении указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее чем в течение 4 месяцев с текущей даты; убедить правление банка в необходимости финансирования в размере $(сумма) для приобретения банкоматов не позднее 6 месяцев с текущей даты; найти и принять на работу специалиста по ^, имеющего опыт обслуживания банкоматов и программного обеспечения, в течение 2 месяцев; подобрать, приобрести и ввести в эксплуатацию программное обеспечение для поддержки операций через банкоматы. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 30% за счет охвата всех розничных торговых предприятий, обслуживающихся в банке в течение 6 месяцев. Для этого: снизить текущую стоимость услуги на 0,5% за счет снижения себестоимости и перемены расчетного агента; провести переговоры и заключить договоры с неохваченными на текущую дату торговыми предприятиями.

С составлением и периодическим обновлением такого рода планов можно считать, что качественная (стратегическая) модель бизнеса построена.

<< | >>
Источник:   Быстров Л.В., Воронин А.С. и др. Пластиковые карты (5-е изд., перераб. и доп.).. 2005

Еще по теме Построение стратегии карточного бизнеса в банке:

  1. Экономика карточного бизнеса
  2. Разработка продуктовых стратегий и сводной маркетинговой стратегии бизнеса
  3. 20.7.1. СТРАТЕГИЯ ПОСТРОЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
  4. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
  5. ТЕМА 2.        ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  6. Построение бизнеса, соответствующего высокому уровню продукции компании
  7. Построение паттерна морфологии вариантов/>инновационной стратегии
  8.     ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И БИЗНЕСОМ.
  9. В банке или в банке?
  10. 1.    ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.
  11. Техническое обеспечение платежной карточной системы
  12. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ /ОЕЯ)-МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ И РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ ФСА
  13. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ ДИНАМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ
  14. Организация и реализация карточной программы: расходы и дохода»!