<<
>>

Методика анализа конкурента 3.1.

Банковский маркетинг предполагает такое

позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, отличит его от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом банковского маркетинга является всесторонний анализ конкурента.

Задача такого анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента.

При анализе конкурентов необходимо выщелить ключевыгх или наиболее опасных конкурентов, изучить их маркетинговую, финансовую и операционную стратегию, оценить стратегические возможности.

Тщательным анализ конкурента необходим для получения ответов на следующие вопросы: кого мы должны выбрать в качестве обыекта для борьбы и какова должна быть последовательность действий? каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько серьезно нам следует его воспринимать? чего следует избегать, чтобы не вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?1

Анализ конкурентов состоит из четырех диагностических компонентов (см. рис. 4): будущие цели, текущие стратегии, представления и потенциальные возможности. Понимание этих компонентов на основе ключевыгх вопросов, приведенных на рисунке, позволяет обоснованно прогнозировать характер реакции конкурента. Большинство банков проводят лишь частичным анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах (показаны в правой части рис. 4). Значительно меньше внимания, как правило, уделяет-

ХАРАКТЕРИСТИКА РЕАКЦИИ КОНКУРЕНТА

Удовлетворен ли конкурент своей текущей позицией?

Какие вероятные действия или изменения стратегии может предпринять конкурент?

Каковы уязвимые места конкурента?

Что может вызвать наиболее сильные и эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Рис. 4. Компоненты анализа конкурента.

ся пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, — его будущих целей и представлений о собственной позиции (левая часть схемы).

Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение.

Прежде чем обсуждать каждый компонент анализа, важно определить, каких именно конкурентов необходимо исследовать. Ясно, что анализу должны быть подвергнуты все важнейшие действующие конкуренты, однако интерес может представить также анализ потенциальных конкурентов, способных появиться на сцене. Другим потенциально полезным приемом является попытка прогнозирования вероятных слияний и поглощений как среди действующих конкурентов, так и потенциальных участников. Слияние может моментально превратить слабого конкурента в сильного или еще более усилить мощного конкурента.

Будущие цели.

Первый компонент анализа — диагностирование целей конкурентов (и критериев достижения этих целей) — важен по многим причинам. Знание целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами и тем самым определить вероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние события или действия других банков.

Приведенные ниже диагностические вопросы помогают определить текущие и будущие цели конкурента. 1.

Каковы заявленные и незаявленные финансовые цели конкурента? 2.

Каково отношение конкурента к принятию риска? 3.

Стремится ли он стать лидером рынка банковских услуг, фигурой, определяющей политику отрасли рынка банковских услуг? Независимо действующим индивидуалистом? Технологическим лидером? Имеет ли он традиции или прошлый опыт проведения определенной стратегии или политики в той или иной функциональной области, организационно оформленной в виде целей? 4.

Какова организационная структура конкурента (структура функциональных подразделений)? Как в данной структуре закрепляются ответственность и полномочия по таким клю чевым решениям, как размещение ресурсов, ценообразование, изменения банковских услуг? Организационная структура конкурента дает некоторые представления об относительном статусе различныгх функциональных сфер, способах координации и направлениях, считающихся стратегически важными. 5.

Какие применяются системы контроля и стимулирования? Как определяется вознаграждение высшего управленческого персонала? 6.

Какие менеджеры занимают руководящие посты в исследуемом банке? Каковы их образование и опыт? Кто из более молодого поколения менеджеров выплядит перспективным и специалистом в какой области он является? Существуют ли в привлечении работников со стороны какие-либо закономерности, указывающие на возможные направления ее развития? 7.

Существует ли очевидное единство среди менеджеров по вопросам будущих направлений? Существуют ли группировки менеджеров, выступающих за различные цели? Если да, то это может привести к внезапным изменениям стратегии при смене власти. Напротив, единодушие может вести к большой степени устойчивости и даже неуступчивости перед лицом неприятностей. 8.

Каков состав совета директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в совет, каковы их послужной список и связи с банком? Чьи интересы представляют (банков, юридических фирм и пр.)?

Важность анализа целей конкурентов определяется тем, что он помогает избежать стратегических действий, которые послужат угрозой для конкурентов в достижении их целей и тем самым вызовут резкое столкновение.

Представления.

Второй важнейший компонент анализа конкурентов — выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории: — представления конкурента о себе; —

представления конкурента о банковской системе и других банках.

Каждый банк действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой он находится. Например, банк может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера банковской системы, обладателя лучшей системы обслуживания клиентов и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение банка и его реакцию на события.

Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными или неверными.

Если они неверны, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке банковских услуг, что в действительности не так, то провокационное снижение цен может послужить эффективным средством укрепления позиций. Конкурент может решить не проводить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка слабым, и убедится в том, что теряет свои позиции, не успев осознать ошибочность своих представлений.

Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет банку определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной.

Приведенные ниже вопросы направлены на выявление представлений конкурентов и областей, в которых эти представления, скорее всего, не будут полностью объективны и реалистичны. 1.

Каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества банковских услуг, уровня технологии и других ключевых аспектов банковского бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений, высказываний менеджеров, а также других указаний? Что он считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления? 2.

Имеет ли конкурент сильные исторические или психологические привязанности к определенным банковским продуктам? 3.

Имеются ли культурные, региональные или национальные (если это иностранные банки) различия, способные оказать влияние на восприятие конкурентом и придание значимости событиям? 4.

Имеются ли организационные ценности или принципы, институционально строго оформленные и способные оказать влияние на восприятие событий? Сохранились ли в действии какие-либо направления и принципы, заложенные основателем банка, убежденным в их необходимости? 5.

Каково мнение конкурента относительно будущего спроса на банковские услуги и значимости тенденций банковского рынка? 6.

Что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов? Может ли он переоценить или недооценить кого- либо из них?

История как индикатор целей и представлений.

Нередко полезным указанием целей и представлений конкурента может служить деловая история банка. Следующие вопросы дают некоторые направления для такого исследования. 1.

Какова динамика текущих финансовых показателей конкурента в сравнении с показателями последнего времени? 2.

Какова историческая динамика рыночных показателей конкурента? Где он потерпел неудачу или проиграл соревнование и, следовательно, вряд ли предпримет еще одну попытку? 3. В каких областях банк-конкурент показал выщающиеся или успешные результаты? В освоении новых продуктов? В инновационных методах маркетинга? В других сферах бизнеса? 4.

Как конкурент в прошлом реагировал на конкретные стратегические действия или явления, происходившие в банковской системе? Рационально? Эмоционально? Медленно? Быстро? Какие подходы были им применены? На явления какого рода конкурент реагировал неадекватно и почему?

Профессиональная биография менеджеров и отношения с консультантами.

Другим указанием на цели, представления и возможные в будущем действия банка-конкурента служат данные о карьере его менеджеров, их подготовке, опыте, личных успехах и неудачах. 1.

Функциональная специализация топ-менеджеров является одним из ключевык показателей ориентации, отношения к своему бизнесу и соответствующих целей. Так, лидеры, которые в течение своей карьеры специализировались на финансовом менеджменте, зачастую уделяют более повышенное внимание иным стратегическим направлениям, чем те, кто имел опыт в сфере маркетинга или производства, в зависимости от того, где они чувствуют себя более уверенно. 2.

Другим индикатором целей, представлений и вероятный: будущих действий топ-менеджеров являются типы стратегий, которые были благоприятны или неблагоприятны для их персональной карьеры.

Например, если высший руководитель имеет положительный опыт решения стоявших перед ним в прошлом проблем путем снижения издержек, это же средство может быть применено при возникновении проблем и в следующий раз. 3.

Еще одним показателем, касающимся карьеры топ-менеджеров, которым может оказаться полезным, являются другие предприятия, в которых они работали, свойственные этим предприятиям стратегические подходы и манера делового поведения. 4.

На топ-менеджеров могут оказывать влияние важнейшие события, которые они переживают, например, экономические спады, энергетические кризисы, масштабные убытки в результате колебаний валютных курсов и т.д. Подобные события нередко резко меняют точку зрения менеджера на широкий круг проблем и соответственно могут изменить его подходы к стратегическому выбору. 5.

Указания на точку зрения топ-менеджеров могут быть получены также на основе изучения того, что они говорят и пишут, их технической подготовки или имеющейся информации о полученных ими патентах, тесных контактов с другими банками (например, участие в совете директоров), их деятельности вне банка и т.п. Перечень подобных источников ограничивается лишь воображением. 6.

Важную информацию могут предоставить контакты конкурента с консалтинговыми фирмами, рекламными агентствами и другими консультантами. Какие еще компании прибегают к услугам этих консультантов и каковы результаты их работы? Какими концептуальными подходами и методами известны данные консультанты? Подробная характеристика консультантов конкурента может дать возможность прогнозировать будущие изменения его стратегии.

Текущая стратегия.

Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме.

Потенциальные возможности.

Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в банковской системе и за ее пределами.

Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и потенциальных возможностей конкурента, мы можем приступить к поиску ответов на ключевые вопросы, дающих возможность составить характеристику вероятных ответных действий конкурента.

Наступательные действия.

Первый шаг заключается в предсказании стратегических изменений, которые может инициировать конкурент. 1.

Удовлетворенность существующей позицией. Какова вероятность инициации конкурентом стратегических изменений, если сравнивать цели конкурента с его текущей позицией? 2.

Вероятные действия. Каковы наиболее вероятные стратегические изменения, которые может предпринять конкурент, если принять во внимание цели, представления и существующие возможности конкурента? Ответ зависит от представлений конкурента о будущем, о собственных преимуществах, об уязвимости тех или иных его соперников, от свойственных ему и предпочтительных направлений конкуренции, от склонностей к тем или иным действиям топ-менеджеров, а также от других факторов, рассмотренных выше. 3.

Масштаб и серьезность действий. Анализ целей и потенциальных возможностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого масштаба его вероятных действий. Кроме того, важно оценить, каким может быть выигрыш конкурента от этих действий.

Способность к оборонительным действиям.

Оценить способности конкурента к оборонительным действиям можно по следующим критериям. 1.

Уязвимость. Какие стратегические действия, а также меры государственной политики, макроэкономические процессы или события, происходящие в банковской системе, могут представлять наибольшую опасность для конкурента? 2.

Провокационность. Какие действия или события могут спровоцировать сопротивление конкурента, даже если его ответные меры будут связаны с большими затратами и приведут к ухудшению финансовык результатов? 3.

Эффективность противодействия. Какие действия или события вызовут быструю и/или эффективную реакцию конкурента с учетом его целей, стратегии, существующего потенциала и представлений? Какие могут быть предприняты действия, при которык попытки конкурента отвечать или соревноваться с ними не будут эффективными?

Выбор поля битвы.

Поскольку конкуренты будут отвечать контрмерами на действия, предпринимаемые банком, его стратегия включает выбор наилучшего поля битвы. Оно представляет собой определенные сегменты рышка или направления стратегии, к конкуренции в которык соперники хуже подготовлены и в которык менее энергичны или более всего стеснены. Идеальный вариант состоит в том, чтобы найти стратегию, на которую конкуренты не имеют возможности ответить при их нынешнем положении.

Другая ключевая концепция стратегии, вытекающая из анализа конкурентов, состоит в создании для них ситуации противо- речивык стимулов или целей. Такая стратегия означает нахождение действий, сопротивление которым, даже возможное и эффективное, нанесет ущерб общей позиции конкурента.

Анализ каждого значимого существующего и потенциального конкурента может быть использован как важный исходным материал для прогнозирования будущей ситуации в банковской системе в целом. С помощью сведения воедино дан- нык, полученнык на основе проведенного анализа, и моделирования вероятных действий всех конкурентов, их возможной ответной реакции на изменения и взаимодействия друг с другом можно получить ответы на следующие вопросы: 1.

Каковы последствия взаимодействия тех вероятных действий конкурентов, которые мы определили? 2.

Конвергируют ли стратегии банков и вероятно ли их столкновение? 3.

Демонстрируют ли банки устойчивые темпы роста, соответствующие прогнозам? 4.

Возможно ли сочетание вероятных действий, ведущее к структурным изменениям банковской системы?

Необходимость системы получения информации.

Поиск ответов на вопросы о конкурентах порождает огромную потребность в информации. Данные о конкурентах могут поступать из различных источников: публикуемых отчетов, речей представителей менеджмента, деловой прессы, работников системы продвижения, общих для банка и конкурента клиентов, оценок со стороны технического персонала банка, информации, собираемой у бывших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Как правило, все данные, необходимые для проведения анализа конкурентов, не могут быть собраны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а накапливаются постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы получить полную картину о ситуации конкурента.

Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, одной упорной работы недостаточно. Эффективный сбор информации требует организованного механизма — своего рода системы конкурентной разведки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд банка, возможностей персонала, интересов и способностей менеджмента. На рис. 5 представлены функции, необходимые для получения данных для анализа, и некоторые варианты осуществления этих функций. Существует множество источников как полевых, так и публикуемых данных, многие работники банка, как правило, могут внести свой вклад в их получение. Сбор полевых данных

Источники:

Фирмы по исследованию рынка Рекламные агентства Бывшие работники конкурентов, нанятые банком Другие

Сбор публикуемых данных

Источники:

Статьи

Издания, выходящие в местах расположения конкурентов Объявления о найме работников Правительственные документы Выступления менеджеров Аналитические доклады Отчеты, представляемые правительству и государственным органам регулирования Патентная информация Судебная информация Другие

Сведение

информации

Регистрация

данных

Сводный

анализ

Представление стратегии разработчикам

Анализ конкурентов для формулирования стратегии

Рис. 5. Функции системы конкурентной информации. Как показано на рис. 5, каждая функция может осуществляться несколькими способами. Приведенные варианты характеризуются различной степенью сложности и полноты. Небольшой банк может не иметь ресурсов или персонала для сложных подходов, тогда как банку, придающему большое значение изучению ключевых конкурентов, возможно, стоит использовать их все.

<< | >>
Источник: Айгуль Тулембаева. Основы банковского маркетинга.

Еще по теме Методика анализа конкурента 3.1.:

  1. 3 МЕТОДИКА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТА
  2. 3.4. Анализ рыночных позиций конкурентов. Оценка целей и намерений конкурентов
  3. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 454 с., 2006
  4. 8.5. Новая технология экономической и управленческой подготовки специалистов - МЭТУК (методика —> экономика + техника + управление —> конкуренте с пособность)
  5. Анализ конкурентов
  6. Элементы анализа конкурентов
  7. Система анализа конкурентов
  8. Анализ конкурентов
  9. Анализ конкурентов
  10. Компоненты анализа конкурента
  11. 2| Внешний анализ: конкуренты
  12. Элементы анализа конкурентов
  13. 10.5. Анализ поведения конкурентов на рынке