ВВЕДЕНИЕ
Добро пожаловать в новый мир, который хотя и находится «за пределами слияний и поглощений», но, тем не менее, с переменным успехом пользуется теми же профессиональными приемами.
В предыдущих главах рассказывалось о том, как планировать, оценивать, финансировать, структурировать, оттачивать и завершать сделки, объединяющие две компании в руках одного собствени- ка навсегда или по меньшей мере на длительный срок. Был ли покупатель небольшой группой, предложившей ноу-хау и кредитное финансирование, или мощной производственной компанией, добивающейся стратегической синергии, — все обсуждавшиеся выше варианты предполагали объединение, рост и постоянство. В настоящей главе речь пойдет о некоторых видах сделок, совершенно непохожих на описанные ранее. Сначала мы рассмотрим отделение, или «отпочкование» (spin-offs), компаний, а также другие сделки, которые, в противоположность слияниям, превращают одну компанию в две или более. Затем обратимся к стратегическим альянсам (strategic alliances) — сделкам, позволяющим нескольким компаниям достигать общей цели в каком-то определенном периоде, без полного объединения.Отделение и стратегические союзы требуют использования в значительной мере тех же приемов, что и слияния, поглощения и выкупы, начиная
от планирования и заканчивая завершением сделок. Тем не менее из-за существенного отличия их результатов от традиционного слияния/поглощения/ выкупа эта глава может показаться «ненормальной» для консерваторов в этой области.
«Странность» этого мира, находящегося за пределами слияний и поглощений, особенно хорошо видна, когда речь заходит об отсутствии акцента на росте. В сфере слияний и поглощений акцент традиционно делается на факторе роста, когда компании сливаются или поглощаются, чтобы увеличить рыночную долю, доходы и в конечном счете прибыль. Профессионалы, занимающиеся слияниями и поглощениями, говорят в развитии «основного бизнеса» компании — стратегии, часто требующей заниматься продажами наряду с покупками, хотя при этом большинство профи в сфере слияний и поглощений предпочитают покупать.
Концепция роста, в самом деле, по своей сути неотделима от культуры слияния и поглощения. Нам говорят: компании должны «расти или уходить» или даже «расти или умирать». Неслучайно ведущая ассоциация профессионалов слияний и поглощений — это Ассоциация корпоративного роста (Association for Corporate Growth). Типичный член этой группы, штаб-квартира которой находится в Чикаго, занимает должность директора по корпоративному развитию — снова рост. Тот, кто занимается слияниями и поглощениями, лучше других знает: если рост не увеличивает акционерную стоимость, то со временем будет «запущен» противоположный процесс — сокращение размера компании через снижение расходов и увольнение работников. Однако для сторонника слияний периоды сокращения — не более чем временная задержка развития на пути к величию.
Напротив, в сфере отделения и стратегических альянсов особое значение придается концентрации, а не росту. Для приверженцев слияний, поглощений и выкупов приведенные здесь зыбкие обоснования могут показаться не заслуживающими особого внимания. И все же есть надежда, что данная глава сможет показать: «за пределами слияний и поглощений» тоже существует жизнь и заключаются сделки.
Еще по теме ВВЕДЕНИЕ:
- Введение.
- ВВЕДЕНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- Часть I. Введение
- Глава 1 Введение
- 1. Введение в микроэкономику.
- Общее введение
- 1. Введение в налогообложение
- ГЛАВА 1 Введение
- ЧАСТь 1 ВВЕДЕНИЕ
- ГЛАВА 1. Введение в макроэкономику