<<
>>

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ КОМПАНИЙ

  Какова роль стратегического планирования в процессе корпоративного слияния, поглощения или выкупа?

Для действующих компаний стратегическое планирование заключается в выявлении и количественной оценке сильных и слабых сторон.

Процесс слияния или поглощения следует нацеливать только на те отрасли и компании, доступ в которые обеспечит выгодное использование сильных сторон и укрепление слабых. В этом процессе штат сотрудников, готовящих слияние, становится «генератором возможностей», но преследует только те из них, которые будут отвечать избранной стратегии.

Планирование такого рода резко сокращает затраты на анализ случайных возможностей. Приемлемы ли они вообще? Если да, то в какой степени? Действительно, проработанный стратегический план содержит количественную оценку того, насколько соответствуют ему эти потенциальные возможности, и, поскольку имеется ряд альтернатив, ранжирует их по степени желательности. Такое ранжирование является способом определения «риска» и будет фактором оценки

За многие годы под флагом «диверсификации» было создано немало систем анализа для разработки эффективных стратегий. Некоторые «расфасованные» системы стратегического шинирования расчленяли деятельность компании на категории «доля рынка/рост рынка» и выдавали такие классификации, как звезда — для подразделений с большим ростом/большой долей; собака — для подразделений с низким ростом/низкой долей; дойная корова — для подразделений с большой долей/низким ростом и дикий кот — для подразделений с низкой долей/большим ростом. «Стратегия» заключалась в перекачке доходов от «дойных коров» к «диким котам». (Были популярны и многие другие матричные подходы к диверсификации, особенно девятиэлементная конструкция General Electric.) Эти концепции, первоначально разработанные и успешно распространенные по всему миру в конце 60-х — начале 70-х годов Брюсом Хендерсоном, «гуру» по слияниям и поглощениям из Boston Consulting Group, широко преподавались и широко использовались.

Почему? Потому, что они были, безусловно, лучше, чем случайные процессы, происходившие в предыдущие десятилетия, когда многие сделки заключались по внеэкономическим причинам, чудачеству, дружбе или семейным связям.

Но теперь, когда наступило новое тысячелетие и мы окружены океаном компьютерных программ, эти простые четырех- и девятиэлементные матрицы были вытеснены многовариантным анализом, легко выполнимым даже на самых простых персональных компьютерах. Вместо четырех или девяти здесь буквально сотни переменных, которые можно рассматривать при разработке стратегии роста посредством поглощения. Только системный подход к стратегическому планированию может охватить все это, выделить ключевые переменные и использовать их для создания стратегического плана, который будет работать.

Одна из главных выгод наличия стратегии поглощения заключается в предотвращении катастрофических решений, принятых в суете при использовании

случайных методов («А почему бы нам не заняться?»). Например, гендиректор компании, изготавливающей шкафы для хранения документов, в самолете случайно оказывается рядом с брокером по слияниям и поглощениям и упоминает, что его компания ищет приобретения «для роста». Его сосед говорит: «Рыбная ферма. Как раз то, что нужно! Отличное дело! Сомы, раки, креветки, они даже омаров выращивают в цистернах! Почему бы вам не заняться этим? Это просто счастье, что я знаю об одной такой ферме, выставленной на продажу!»

Наш гендиректор, заскучавший после тридцати лет сколачивания шкафов, быстро попадается на крючок рыбного фермерства, и вскоре менеджеры компании забывают о покупке предприятия, которое может использовать их производственное ноу-хау и систему сбыта шкафов для хранения документов. Вместо этого они начинают изучать процесс выращивания сомов. В конце концов они уплачивают приличную сумму за большую убыточную рыбную ферму на пике бума по разведению сомов — и начинаются бесконечные проблемы. Они ничего не знают о рыбном фермерстве, и, пока они осваивают его, их бизнес по производству шкафов идет под откос.

Такие необдуманные решения попросту невозможны в компаниях, где стратегическое мышление глубоко укоренилось в совете директоров и команде менеджеров, подготовившей стратегический план. Прежде чем принимать решение о вхождении в новую область бизнеса, стратегически мыслящие люди сделают прогноз развития данной отрасли и проанализируют соответствие предполагаемого приобретения нынешней деятельности. Более того, поскольку стратегическое планирование предполагает выбор между различными вариантами, любая «благоприятная возможность», сколь бы «горящей» она ни была, всегда должна быть подвергнута сравнению с другими потенциальными приобретениями. Таким образом, формальная инвентаризация возможностей и методов их сравнения является практической необходимостью.

План, ставший результатом стратегического мышления, будучи принят, действует как дисциплинирующая сила для каждого, кто находится на уровне принятия решений. Вместо сотен своих и чужих идей и предложений о поглощении, поступающих на дорогостоящую детальную оценку, любая предложенная область входа может быть просто сопоставлена с заранее согласованными критериями, описывающими стратегию компании. Если она не соответствует большинству этих критериев, то раз и навсегда отвергается, причем с незначительным отвлечением управленцев от текущих дел.

Стратегическое планирование также может помочь в процессе выявления слабых звеньев. В любом многопрофильном центре прибыли стратегическое планирование, которое не показывает автоматически кандидатов на продажу или закрытие, вероятно, не является по-настоящему стратегическим. При любой стратегии необходимо сравнивать то, что вы делаете, с тем, что вы могли бы делать, располагая вашими ресурсами. Если новые отрасли сулят вам более высокие прибыли, то разумнее продать старые направления деятельности, по возможности с премией, фирме, которой они подходят, а деньги перевложить в новые линии посредством внутреннего или внешнего инвестирования. Суть стратегического планирования — в контролировании этого непрерывного процесса передислокации средств.

Существуют ли различные уровни стратегии?

Да.

Как уже говорилось, смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы переместить инвестиции из низкодоходных отраслей и секторов в высокодоходные. В крупных и даже в небольших компаниях в этот процесс вовлечены разные уровни управления. Стратегическое планирование может (и, вероятно, всегда должно быть) различным на этих разных уровнях.

Каковы типичные уровни стратегического планирования?

«Шестиуровневый подход», разработанный Hay Group (теперь Hay Management Consultants) в начале 80-х годов, вероятно, в наибольшей степени пригоден для крупнейших компаний. Его можно сократить до четырех или даже трех уровней, но, вероятно, не менее этого даже для очень небольших компаний (см. «Практический материал», приложение 6).

Общая стратегия компании разрабатывае тся на уровне правления. При этом ставятся вопросы: «Почему мы вообще занимаемся этим бизнесом (или этими основными видами бизнеса)?» и «Есть ли что-либо за пределами его, что может лучше использовать наши денежные средства?». Таким образом на уровне компании может быть разработана стратегия расширения ее посредством крупного горизонтального поглощения — приобретения крупного конкурента примерно такого же размера или больше. Или, наоборот, правление может предпочесть временно сократить компанию путем продажи крупных направлений бизнеса и последующего перераспределения денежных средств в совершенно новые и более доходные направления, не связанные с традиционным бизнесом компании. Двумя драматическими примерами этой второй стратегии в США являются преобразование Grace Lines, которая 100 лет занималась судоходством и производством удобрений, в конгломерат из 100 подразделений под руководством покойного Питера Грейса, и превращение почтенной American Сап Company из производителя консервных банок и бумажных стаканчиков в крупную финансовую корпорацию под руководством Джерри Цая и Санфорда Вейла. Сейчас они совместно управляют Citigroup, наследницей этой эволюции. Другими примерами являются Primark (бывшая холдинговая компания коммунальных услуг в Детройте), которая преобразовалась в информационную компанию в городе Мак-Лин, штат Виргиния, и старая American Tobacco Company, которая превратилась в American Brands, а затем в Fortune Brands, Inc., удалившись от первоначальных направлений своей деятельности2.

/>Корпоративная стратегия предполагает соединение под общим управлением нескольких стратегических бизнес-единиц (strategic business units — SBUs), которые имеют некоторые общие элементы — технологию, маркетинг, географическое местоположение и т.д. Такие мегагруппы формируются при помощи групповой стратегии, описываемой ниже. Денежная выручка членов группы перераспределяется внутри нее, чтобы максимизировать долгосрочную прибыль. Группа также постоянно ищет новые инвестиционные возможности, соответствующие ее специализации. В некоторых прогрессивных компаниях группа

может управлять собственной деятельностью в области слияний и поглощений независимо от головного офиса.

Секторальная или групповая стратегия предполагает объединение в рамках одной корпорации или группы стратегических бизнес-единиц, которые имеют что-то общее. Затем, так же как и в корпоративной стратегии, денежная выручка распределяется и возвращается отдельным бизнес-единицам либо направляется в новые внутренние или внешние инвестиции.

Стратегия бизнес-единицы предполагает объединение под общим управлением тех продуктовых линий, которые имеют некоторые общие элементы, чаще всего производственные или маркетинговые. Денежная выручка реинвестируется в наиболее перспективные единицы после сравнения потенциальной прибыли, которая может быть получена в результате поглощения новых продуктовых линий и развертывания собственного производства этих продуктов.

Стратегия продуктовой линии опирается на жизненные циклы продукта, дополняя или замещая зрелые или стареющие продукты новыми.

Функциональная стратегия имеет дело с альтернативными методами производства: например, переходом от алюминиевого литья к штампованной пластмассе или от древесины к стекловолокну при изготовлении катеров и лодок. Она также должна включать передислокацию производства, поиск более дешевой рабочей силы, меньшей арендной платы, лучших условий для сотрудников, близость к сырью и т.д.

С чего начинать стратегическое планирование?

Планирование начинается в совете директоров, который задает общий тон.

Директора должны сделать так, чтобы менеджеры принимали решения о слияниях и поглощениях только в соответствии с планом, и следить за дисциплиной исполнения этого плана. Без такой дисциплины менеджеры могут всего за несколько месяцев и 25 тыс. долл. «изучить» возможности поглощения производственных мощностей в Испании стоимостью в 25 млн долл., что может казаться перспективным, но не соответствовать долгосрочной стратегии компании. В лучшем случае, если компания откажется от сделки, она потеряет 25 тыс. долл. В худшем, если пойдет на нее, — миллионы.

Чтобы начать процесс планирования, совет директоров может создать группу по концепции корпоративной стратегии, первой задачей которой станет подготовка руководства по разработке корпоративной стратегии.

Это руководство должно конкретизировать, кто и за что несет ответственность в планирующей иерархии корпорации, с указанием функций каждого участника. Оно должно определять, на каком уровне следует проводить поиск и отбор компаний-кандидатов на слияние или поглощение, какие сведения необходимо собрать об этих компаниях и где будут приниматься решения, касающиеся структурирования, финансирования, оценки и деятельности после поглощения. Обычно руководство конкретизирует подзаголовки в таблице «Стратегические навыки и поведение», как показано в приложении 6 (см. «Практический материал»).

Руководство должно также подчеркивать, что в принципе любая инвестиция в поглощение должна оцениваться в сравнении с затратами на достижение

тех же результатов посредством программы внутреннего развития, т.е. создания такого же производства с нуля. Такой анализ должен быть частью процедуры «дью дилидженс». Иными словами, стоит ли тратить деньги на то, что вы можете сделать сами и, возможно, с меньшими капитальными затратами.

Однако следует заметить, что большинство внутренних вариантов не проходит такого анализа по трем причинам: покупатель не устраняет предположительного поглощаемого как конкурента и поэтому рыночные доли ниже; нет доходов в период создания нового производства; ставка дисконтирования, применяемая к будущим денежным потокам, должна быть выше вследствие дополнительного риска, который должен быть принят для новых производств, имеющих, по общему мнению, более высокий процент неудач, чем объекты слияний и поглощений (хотя статистического подтверждения последнего утверждения нет). К тому же некоторые приобретения могут почти «оплачивать себя сами». (При поглощении розничных магазинов все затраты на покупку компании в рамках горизонтальной интеграции иногда могут быть покрыты за год или два благодаря повышению эффективности вследствие сокращения товарных запасов и устранения дублирований в составе персонала и менеджмента.)

Нетрудно заметить, что схема, приведенная в приложении 6 (см. «Практический материал»), содержит три основных компонента: программу внутреннего развития, программу внешнего развития и программу организационного проектирования и развития. Последняя нужна для того, чтобы организация могла управлять результатами, получаемыми от реализации программ внутреннего и внешнего развития.

Можно ли добиться прибыльного роста через серию поглощений в своей отрасли?

Несомненно. Недиверсифицированный рост в результате поглощения — распространенное явление во многих отраслях, особенно в слабоконцентрированных, с большим числом независимых операторов, таких, как семейное медицинское обслуживание, сантехнические услуги, разработка программных средств и грузовые перевозки. Синонимами такого типа роста являются объединение (bundling), «рычаговое» расширение (leveraged buildup), прогрессивное расширение (progressive buildup), последовательная консолидация (serial consolidation) и «роллап» (rollup). Приобретение конкурентов получило распространение также в сфере финансовых услуг. Адвокат и эксперт по слияниям Эдвард Д. Херлихи в своем всеобъемлющем анализе деятельности банков в сфере слияний и поглощений совершенно справедливо назвал происходящее консолидацией\ Как уже отмечалось в главе 1, этот термин используется для обозначения определенного вида слияний (корпоративная консолидация). Важнее, однако, то, что он может послужить красной тряпкой (отраслевая консолидация) для специалистов но антимонопольному законодательству, усматривающих в нем ограничение конкуренции. Хотя исследование Херлихи относится к периоду до принятия Закона об эффективности банковской деятельности и открытии отделений в нескольких штатах 1994 г. (Public Law No. 103-328, 108 Stat. 2341), описание процесса слияния банков справедливо и в новых условиях4.

Что является основой роста в этом случае?

Процесс последовательного приобретения компаний. После приобретения одной фирмы покупатель использует ее в качестве основы для укрупнения бизнеса через новые приобретения в той же самой или другой отрасли. Концентрация бизнеса через последовательную консолидацию в слабоконцентрированной отрасли вполне может приносить выгоду: розничная продажа автомобилей, операции с недвижимостью и производство пива — вот три сферы, где в результате объединения множества мелких организационных единиц были созданы громадные компании национального масштаба. В других случаях возможности открывались в результате технологических изменений. Так, появление Federal Express (и других фирм по экспресс-доставке, в частносга UPS) изменило подход многих снабженческо-сбытовых компаний к размещению складов и управлению ими. Известен случай, когда использование службы экспресс-доставки национального масштаба позволило объединить 19 складов медицинских принадлежностей в один с громадным снижением издержек.

Множество фирм, которые были созданы путем последовательной консолидации, находятся в частных руках, их число трудно оценить. Однако существуют и исключения. U.S. Office Products, например, находится в собственности государства. По сообщению журнала Mergers amp; Acquisitions (апрель/май 1997 г.), в 1996 г. эта фирма по производству канцелярских принадлежностей приобрела 52 небольшие компании. В 1998 г. после приобретения еще 53 мелких фирм (и продажи нескольких в результате разногласий по вопросам объединения) компания распалась на пять фирм \

Некоторые бывшие конгломераты, такие, как Alco Standard, которые привыкли покупать все подряд, сконцентрировались наконец на одной прибыльной области — в случае Alco это поставка бумаги и изделий из нее. Alco, переименованная в январе 1997 г. в Ikon Office Solution, все еще является активным покупателем. Сделав за последние пять лет более ста приобретений в разных странах, она удвоила объем продаж, который вырос до 10 млрд долл.

Новая компания, возглавляемая Джоном Е. Стюартом, продолжает придерживаться лозунга «Корпоративное партнерство», который был провозглашен предшественником нынешнего руководителя Тинкэмом Вилом II. Руководство не только финансирует приобретенные компании, но и поощряет самостоятельность в принятии решений. В компании налажен обмен информацией между президентами филиалов, что предотвращает повторение ошибок. Помимо этого проводится политика поддержки нововведений, например внедрена система контроля за расходными материалами для копировальной техники на основе штриховых кодов.

Зачем нужна программа развития бизнеса?

Любая организация должна иметь программу развития, причем такую, которая допускает все виды роста, начиная с внутреннего развития и кончая созданием совместных предприятий и поглощениями. Поскольку эти виды развития имеют сходную природу и дополняют друг друга, реализация одного из них требует увязки с другими. Иными словами, даже если компания и не планирует поглощения, программа развития бизнеса все равно должна предусматривать возможность слияний и поглощений6.

Программа развития бизнеса может потребоваться для обоснования цены при освоении новой области, для которой нет финансовых ориентиров. В любом случае менеджмент должен разработать план для каждого предприятия или группы дочерних компаний, филиала, подразделения, продуктовой линии, группы продуктов и даже завода, приобретение которого только планируется. Если такого плана нет, а поглощение привело к убыткам, то менеджмент могут обвинить в том, что он не использовал должным образом процедуру «дью дилидженс» для защиты интересов акционеров. В соответствии с так называемым правилом бизнес-суждений (в США), даже плохой план защищает менеджмент от подобных обвинений. План должен быть всегда.

Программа развития бизнеса должна содержать расчет чистой текущей стоимости (NPV) для каждой бизнес-единицы. Без этого трудно оценить любую из них в целях продажи, сохранения или расширения. Независимо от того, как котируются ее акции на рынке, каждая публичная компания должна знать чистую текущую стоимость своих будущих доходов с тем, чтобы понимать, насколько обоснованны эти котировки.

Для работающих компаний, которые ищут возможности для совместной деятельности, наилучшим критерием оценки планируемых приобретений является текущая стоимость будущих доходов, которые генерируются в соответствии с планом развития бизнеса, предусматривающим приобретение. Чтобы выбрать из нескольких объектов наиболее подходящий для поглощения, их нужно сравнить друг с другом. То есть текущую стоимость плана для А нужно сравнить с текущей стоимостью плана для В. Этот классический процесс в случае приобретения таких капитальных товаров, как машины и оборудование, называют принятием «решения по альтернативным капитальным инвестициям».

Что такое «колесо возможностей/таблица соответствия» и его место в стратегическом планировании?

Одна из основных проблем корпоративного планирования коренится в странном убеждении, что план должен разрабатывать вице-президент но планированию. Оно ведет к катастрофическим последствиям, поскольку руководитель планирующего органа не принимает участия в реализации плана. Его задача — контролировать выполнение плана. Сами же планы должны разрабатываться теми, кто будет осуществлять их! Принципиальная проблема разработчиков заключается в отсутствии структуры, на основе которой можно строить план.

Решением проблемы является «колесо возможностей/таблица соответствия» (Wheel of Opportunity/Fit Chart — WOFC) — метод поэтапного создания стратегического плана. План формируется в процессе поиска ответов на следующие фундаментальные вопросы. В чем заключаются наши сильные и слабые стороны? Какие альтернативные возможности для приобретения мы имеем? Каковы наши приоритеты в плане укрепления сильных сторон и устранения слабых? Насколько наши возможности соответствуют приоритетам?

Прежде чем продолжить, взгляните на образец WOFC, представленный в приложении 6 (см. «Практический материал»). Подробное описание концепции WOFC можно найти в журнале Mergers amp; Acquisitions (см. прим. 1). Оно — результат обобщения нескольких сотен случаев применения WOFC в компани ях из разных стран мира и слишком объемно, чтобы приводить его полностью. Вместе с тем основные моменты мы рассмотрим ниже. Тем, кто хочет воспользоваться этим методом, нужно обратиться к упомянутой статье, следовать нашим рекомендациям и руководствоваться схемой приложения 6.

В какой последовательности реализуется метод WOFC?

Процесс построения «колеса возможностей/таблицы соответствия» начинается после того, как совет директоров, исполнительный директор и лицо, отвечающее за планирование, примут решение о разработке стратегического плана, и в частности об использовании WOFC.

Вслед за этим они просят подразделение, компанию или центр получения прибыли, осуществляющее анализ, сформировать группу руководителей для разработки согласованного плана развития бизнеса. В эту группу должны входить линейные руководители, поскольку они несут ответственность за доходы и расходы. Так, для построения WOFC на уровне предприятия в состав группы обычно включают генерального директора, операционного директора и всех вице-президентов, отвечающих за доходы и расходы, помимо вице- президента по финансам, главного бухгалтера-контролера, вице-президента по маркетингу и руководителей основных региональных (или отраслевых) производственных подразделений. Число участников имеет большое значение. Если их более двенадцати, то они начинают тормозить процесс. В группе же с числом участников менее семи недостаточна дифференциация точек зрения. Оптимальное число 9-10 человек. Вице-президент по планированию, а в случае отсутствия такового — назначенный «ответственный» координирует работу, а затем представляет ее результаты в форме четкого плана развития бизнеса.

Сформированная группа выполняет свою задачу в три этапа. Сначала потенциальные объекты поглощения из файлов «возможностей», которые были собраны для оценки, переносятся в «колесо возможностей». Затем группа вырабатывает комплект критериев отбора будущих альтернативных возможностей поглощения на основе анализа сильных и слабых сторон с использованием таблицы соответствия. Ну и, наконец, после сравнения альтернативных вариантов на «колесе возможностей» друг с другом с использованием критериев оценки из таблицы соответствия определяются приоритетные направления поиска.

Еще до первого официального заседания участники группы получают бланки «анализ сильных сторон», «анализ слабых сторон» и «колесо возможностей», образцы которых приведены в приложениях 2, 3 и 9 (см. «Практический материал»).

Заседания начинаются с неформального анализа возможностей в разрезе целевых отраслей, а иногда конкретных кандидатов в отрасли. Множество возможностей и тех, и других типов отбрасываются сразу из-за отсутствия ясно

сти, неудачного прошлого опыта, очевидных барьеров, например антимонопольных, и т.п. Группа, однако, должна на этом этапе стремиться к рассмотрению всех возможных кандидатов. Это очень чувствительная сфера; иногда участники тратят годы на разработку своих концепций и могут обидеться, если предлагаемые ими возможности бесцеремонно отбросить без должного анализа в таблице соответствия.

После идентификации всех приемлемых возможностей их разбивают на однородные блоки. Затем печатают окончательный список и включают в пакет документов, раздаваемых участникам. Все отобранные кандидаты регистрируются и включаются в постоянный файл. На этом этапе не допускается их ранжирования или увязывания с конкретными намерениями по поглощению. Главное для первого неформального анализа, чтобы группа ясно представляла каждого предложенного кандидата. Отвергаются лишь самые безрассудные схемы или предложения.

Как работает «колесо возможностей»?

«Колесо» помогает менеджерам и консультантам наглядно представить в виде модели (см. «Практический материал», приложение 6) всю совокупность возможностей поглощения, окружающих предприятие или какое-либо подразделение.

«Колесо возможностей» имеет шесть секторов, которые представляют три стратегии. Каждый сектор соответствует определенному типу поглощения. В целом при работе с WOFC используется терминология, обычная для такой академической дисциплины, как «теория организации отрасли»7.

Какие виды стратегий фигурируют в «колесе возможностей»?

«Колесо» предусматривает три базовые стратегии: горизонтальную интеграцию, вертикальную интеграцию и диверсификацию. (Соавтор называет третью диагональной интеграцией, чтобы завершить геометрический ряд.)

Что такое интенсификация рынка?

Подобный подход можно назвать «стратегией сапожника». Ее идея заключается в старом мудром совете: «Сапожник, занимайся своим делом» — иными словами, приобретайте тот бизнес, который вы знаете. Прежде чем искать другие возможности внешнего роста, необходимо оценить выгоды приобретения ближайшего конкурента и объединения его операций с вашими. Это называют горизонтальной интеграцией.

Использование такой стратегии можно продемонстрировать на примере розничной торговли фотокамерами. В каждом крупном городе существует как минимум одна, а то и две-три сети фотомагазинов, которые сложились в результате последовательной консолидации. В Вашингтоне, округ Колумбия, например, их создание сопровождалось поглощением сотен мелких фотомагазинов. Почему? Одна из причин — затраты на рекламу. Отдельно взятый магазин не может позволить себе рекламу на всю полосу в Washington Post, скажем, за 30 тыс. долл.

Однако, если сеть Ritz Camera, которая имеет 50 магазинов в округе Колумбия, помещает такую рекламу в Washington Post, то она обходится каждому магазину всего в 600 долл.

Стратегия интенсификации рынка предполагает также «распространение» операций на новые территории путем поглощения компаний вашего профиля в регионах, которые вы в настоящий момент не обслуживаете. Это называется расширением рынка. И вновь затраты на расширение рынка могут быть полностью покрыты за счет роста эффективности операций, в частности за счет снижения удельной стоимости запасов и приобретаемых услуг, таких, как реклама. Для сети Ritz Camera, которая является по своим масштабам национальной, полностраничное рекламное объявление в национальном фотожурнале стоимостью 50 тыс. долл. обойдется в расчете на каждый из пятисот ее магазинов всего в 100 долл. (Как сформировалась сеть Ritz Camera или ее конкуренты — в результате поглощения отдельных фотомагазинов или создания новых, с точки зрения стратегии не имеет значения — это вопросы тактики и логистики, но не стратегии.)

Компания Avis Rent-A-Car была создана Уорреном Ависом буквально с нуля в результате того, что он ездил по стране и сколачивал национальную сеть из сотен мелких независимых фирм по прокату автомобилей, многие из которых в прошлом занимались прокатом лошадей и экипажей. Процесс формирования Ryder Systems, гигантской фирмы по прокату грузовых автомобилей, происходил по тому же сценарию.

Что такое вертикальная интеграция?

Это стратегия, позволяющая сделать процессы покупки, продажи и дистрибуции более экономичными. Существуют две ее модификации: обратная вертикальная интеграция и прямая вертикальная интеграция. Впервые в мире крупный проект вертикальной интеграции осуществил Генри Форд. Его компании принадлежали рудники и сталеплавильные заводы, а также железные дороги, которые связывали их. У Форда были даже собственные каучуковые плантации, снабжавшие сырьем шинное производство. Сегодня на вертикальную интеграцию по фордовскому сценарию смотрят косо, подобная стратегия используется лишь в определенных ситуациях, например в условиях уже упоминавшегося бума слияний и поглощений и формирования стратегических альянсов в сфере цифровых коммуникаций.

Что такое обратная вертикальная интеграция?

Это покупка существующего или потенциального поставщика. Если такую стратегию объединить с разовым или многократным горизонтальным поглощением или расширением рынка, она может привести к повышению объема продаж у приобретенного поставщика и прибылей компании в результате снижения себестоимости по мере роста объема. Основным недостатком данной стратегии является потеря эффективности, которая обусловлена конкуренцией.

Что такое прямая вертикальная интеграция?

Это покупка существующего или потенциального потребителя. Наличие собственной распределительной сети — очень важный фактор во многих сферах деятельности, где распространено превентивное «вытеснение» (например, в сфере электронных развлечений).

Какие выгоды дает стратегия вертикальной интеграции?

Возможность управления качеством — одно из главных достоинств вертикальной интеграции независимо от того, где делается приобретение, на входящей или исходящей ветви цепочки снабжения. В высокотехнологичных отраслях, особенно в новых, вертикальная интеграция может способствовать значительному повышению качества продукции при снижении ее себестоимости в результате производства точно соответствующих требованиям деталей и материалов, качество которых не выше (что снижает маржу прибыли) и не ниже (что создает проблемы при сборке и обслуживании) требуемого.

Вертикальная интеграция положительно сказывается на планировании продукции, исследовательских и опытно-конструкторских работах, создании опытного образца, а в некоторых случаях — на дистрибуции и обслуживании. Управление запасами при недостатке средств, поставка точно в срок, снижение себестоимости продаж также являются результатом вертикальной интеграции. При возникновении дефицита поставщики, находящиеся в собственности компаний, не раз спасали своих владельцев от краха.

При принятии решения о том, какой подход выбрать — обратный, прямой или оба, хорошим подспорьем является вертикальный анализ доходности инвестированного капитала (ROI).

Классическим примером применения вертикального анализа ROI является компания Sherwin-Williams. Этот изготовитель лакокрасочных материалов со столетней историей, которому принадлежат такие марки, как Dutch Boy и KemTone, столкнулся с трудностями, когда производство красок перестало приносить прибыль. Однако его клиенты — дистрибьюторы и розничные продавцы — работали вполне успешно. В секторе малярных красок различают пять видов деятельности: добыча сырья, переработка, производство краски, дистрибуция и розничная торговля. Sherwin-Williams обнаружила, что в этом секторе прибыльными являются лишь добыча диоксида титана, дистрибуция и розничная торговля. На производственном уровне прибыль была крайне низкой в силу того, что конкурентная борьба вынудила компанию пойти на интенсивные вложения в основные средства. Сделав такое открытие, Sherwin-Williams 30 лет назад превратилась из чистого производителя краски в производителя, дистрибьютора и розничного продавца малярной краски и оборудования для ее нанесения. На сегодняшний день у компании более 2000 магазинов по продаже краски с объемом реализации на уровне 4 млрд долл.

Вместе с тем в стратегии вертикальной интеграции кроются и определенные опасности. Трансфертное ценообразование при расчетах за товары, поставляемые филиалами в материнскую компанию, может «скрыть» от поглощенной

фирмы реальные процессы оценки себестоимости. Именно поэтому калькуляция себестоимости по видам деятельности (ABC) обязательно должна сопровождать эту стратегию поглощения.

Что такое диверсификация?

Различают две разновидности диверсификации: расширение номенклатуры продукции (или услуг) и произвольную диверсификацию.

Что подразумевается под расширением номенклатуры продукции (услуг)?

Это добавление продукта или услуги, которую можно продать в том регионе, где вы уже присутствуете, как правило, существующим клиентам.

Одной из компаний, которые очень успешно используют процесс расширения номенклатуры, является Hewlett-Packard (HP). В начале 50-х годов HP выпустила вольтметр с очень большой шкалой, считывать показания на котором было значительно легче, чем на старых лабораторных вольтметрах Баллантайна. Это понравилось одному из клиентов — Reed Research, Inc. (RR) — исследовательской компании, основанной автором этой книги, которая отказалась от вольтметров Баллантайна и заменила их на модель HP. Действуя по аналогичному сценарию, HP добавила к вольтметру генератор сигналов. И опять RR заменила старые кембриджские модели на новые приборы, предложенные HP. Затем появились и другие измерительные приборы, которые постепенно превратили HP в основного поставщика лабораторной измерительной аппаратуры в стране. RR купила все модели.

Что подразумевается под произвольной диверсификацией?

Освоение нового вида деятельности или региона, в котором приобретатель прежде не вел операций. Это наиболее рискованная категория слияний и поглощений. Это территория «а почему бы не попробовать...». Это как раз тот самый случай, когда производитель шкафов из штата Висконсин покупает рыбную ферму в Алабаме.

Главное, что позволяет сделать WOFC, — это определить на основе таблицы соответствия не только самый перспективный из шести секторов, но и стратегию, обладающую наибольшим потенциалом.

Как заполнить «колесо возможностей»?

Процесс заполнения «колеса» складывается из ряда последовательных этапов.

Этап 1. Горизонтальная интеграция. Напишите на «колесе возможностей» основные секторы рынка (географические области), которые охвачены существующей продукцией или услугами, и перечислите основных конкурентов и занимаемые ими доли рынка при наличии данных. Укажите также рост в соответствующем секторе рынка при наличии данных. Этап 2. Расширение рынка. Перечислите все новые потенциальные географические рынки для существующей продукции с разбивкой по ре

гионам. При наличии соответствующих данных укажите темпы роста продаж вашей продукции или услуг в каждом из этих рынков.

Этап 3. Обратная вертикальная интеграция. Перечислите своих поставщиков по отраслям и названиям с указанием их доли в ваших закупках.

Этап 4. Прямая вертикальная интеграция. Перечислите своих основных клиентов по отраслям и названиям с указанием вашей доли и доли конкурентов в их закупках.

Этап 5. Расширение номенклатуры продукции или услуг. Перечислите все возможные продукты или услуги, которые вы можете добавить к существующим и которые могут быть проданы в тех регионах, где вы присутствуете. (Здесь важно определить, что еще могут у вас купить существующие клиенты.)

Этап 6. Произвольная диверсификация. Отнесите сюда наиболее привлекательные из известных вам возможностей, которые не подходят ни к одной из вышеперечисленных категорий.

(Постарайтесь действовать без оглядки на таблицу соответствия. Как уже отмечалось, не отбрасывайте слишком много идей на этой стадии. Будет лучше, если это сделать в ходе контролируемого и беспристрастного анализа таблицы соответствия. Полезность таблицы соответствия станет очевидной, когда несколько «а почему бы не попробовать...» будут исключены в результате количественной оценки.)

«Колесо возможностей» строится одинаково для любой компании или направления деятельности независимо от их характера. Вслед за этим наступает черед таблицы соответствия, которая позволяет определить, насколько выявленные потенциальные возможности эффективны относительно друг друга.

Как работает таблица соответствия?

Процесс построения и использования таблицы соответствия осуществляется в три этапа. На первом этапе идентифицируются те виды действий, которые могут пойти на пользу компании. Если такие действия направлены на компенсацию слабых сторон, назовем их компенсаторами, если на использование или усиление достоинств — усилителями.

я На втором этапе необходимо отобрать основные компенсаторы и усилители и определить их вес в соответствии с относительной значимостью. На третьем этапе возможности поглощения ранжируют по их способности максимизировать компенсирующий и усиливающий эффекты.

Примечание: Идентифицировать потенциальные возможности с явно компенсирующим или усиливающим эффектом не так уж и сложно. Намного труднее найти возможности с двойным эффектом. Возможности, которые компенсируют недостатки и одновременно усиливают ваши достоинства, имеют принципиальное значение для успешного роста в результате слияния и поглощения.

Что такое синергия?

Синергия — это буквально взаимно усиливающая совместная работа, когда два плюс два дают не четыре, а пять. Именно она в большинстве случаев толкает на слияния и поглощения или, по крайней мере, должна толкать. Понятие синергия чаще всего фигурирует в случаях слияния, направленных на компенсацию недостатков, когда участники дают друг другу «недостающий» элемент. Синергия, тем не менее, встречается и при слияниях, направленных на усиление достоинств. При горизонтальной интеграции слияние двух продавцов «железа», находящихся в одном квартале, или двух салонов автомобилей Ford в небольшом городе дает ощутимый синергетический эффект — оно, скорее всего, позволит существенно сократить суммарные товарные запасы, необходимые для поддержания продаж на том же уровне.

Таблица соответствия позволяет количественно оценить относительную синергию возможностей, количественно дифференцировать степень соответствия и, таким образом, потенциальную прибыльность альтернативных вариантов.

С чего начать — с усилителей или компенсаторов?

На практике встречается и тот, и другой подход. Одних менеджеров и разработ чиков планов интересуют исключительно компенсаторы («Мы должны получить что-то новое»), а других — усилители («Где еще мы можем применить нашу особую технологию?»). Стоит ли удивляться тому, что большинство программ диверсификации строится либо на первом, либо на втором подходе в зависимости от психологии разработчиков. На компенсаторы все же следует обращать внимание в первую очередь. Опыт показывает, что в бизнесе человек в силу своей психики склонен превозносить достоинства и игнорировать недостатки. В перспективе концентрация исключительно на том или другом ведет к провалу.

Таблица соответствия должна помочь сформировать стратегию, которая дает ответы на два базовых вопроса: «Какой наш недостаток может быть компенсирован в результате поглощения?» и «Какое достижение или актив, человеческий или физический, мы можем передать поглощенной компании?» Каждый может найти возможности, в которых явно выражена га или другая сторона. Но, как мы уже отмечали, вся хитрость в том, чтобы найти возможности с двухсторонней ценностью. При хорошей проработке вопроса их всегда можно отыскать — именно они приносят реальные деньги.

Что может служить примером компенсаторов и усилителей?

Количество наиболее общих видов сильных и слабых сторон исчисляется сотнями, а специфических для каждой отрасли или компании — тысячами. Отправной точкой для выбора потенциальных компенсаторов и усилителей может служить перечень примеров из реальной жизни, приведенный в статье из прим. 1. В условиях экономического спада наиболее разумно для товаропроизводителя найти «компанию, которая может использовать незадействованные

основные средства» или «фирму, которая выпускает то, что наши торговые представители могут добавить к продукции, не находящей спроса». И то и другое является компенсатором. Что касается усилителей, то здесь примерами будут «отрасль, которая может использовать нашу запатентованную технологию нанесения высокотемпературных твердых покрытий» и «компания, которая может использовать нашу широко известную торговую марку для стимулирования продаж».

Существуют ли общие правила выработки критериев для таблицы соответствия?

Да. Ниже приведены некоторые рекомендации, вытекающие из опыта осуществления сотен программ WOFC. Не перегружайте ее технологическими критериями. Повышение технологического уровня не приводит к автоматическому повышению доходности капитала, как ошибочно полагают многие. Не перегружайте ее финансовыми критериями. Классического уравнения S/Cx P/S = ROI (где S — продажи, С — капитал, а Р— прибыль) вполне достаточно для этой стадии процесса планирования. Одним из основных моментов для приобретателя является определение источника прибыли от текущих операции. Что является ее источником — оборот капитала (S/С) или высокая маржа (Р/S)? Бизнес может получать прибыль либо тем, либо другим образом; случаи, когда прибыль генерируется двумя путями, встречаются редко. Операции обычно ориентированы на получение прибыли либо через оборот, либо через маржу. Если приобретатель ориентирован на оборот, ему лучше держаться бизнеса, в котором прибыль генерируется через оборот, а если на маржу, то операций, в которых прибыль генерируется через маржу. Другие финансовые критерии, наподобие более высокой прибыли, обусловленной патентной защитой, обычно учитываются в цене продажи как часть чистой текущей стоимости сделки. Финансовые критерии нередко вызывают сложности, поскольку некоторые полагают, что одни виды бизнеса по своей природе более прибыльны, чем другие. В длительной перспективе это просто не соответствует действительности. Высокоприбыльные горнодобывающие компании разоряются при уровне валовой прибыли в 65%, в то время как владелец сети бакалейных магазинов процветает при уровне прибыли в 5%. Секрет в различном профиле риска — у первых он высокий, а у вторых низкий. Когда низкоприбыльная компания поглощает высокоприбыльное предприятие и наоборот, осложнения практически неизбежны в результате операционного несоответствия. Критерии, характеризующие трудовые отношения, также вызывают проблемы. Известно множество случаев, когда руководители в первые моменты работы с таблицей соответствия начинали говорить о «выходе из профсоюза» как о компенсаторе. На их взгляд, присутствие профсоюза было слабой стороной, Однако нередко после долгого обсуждения эти же самые

менеджеры приходили к выводу, что умение работать с профсоюзом и его помощь в предупреждении забастовок позволяют им приобретать компании в отраслях с напряженными трудовыми взаимоотношениями на выгодных условиях. Кажущийся недостаток превращался в достоинство! Критерии, характеризующие управление, тоже следует отнести к разряду проблемных. Только после длительного и беспристрастного анализа менеджеры начинают понимать, что многие из прошлых неудач были обусловлены несоответствием управления у приобретателя и поглощаемой компании. Исследование, проведенное компанией Hay Management Consultants, показывает, что опасаться следует больше производственных аспектов, а не маркетинговых. Очевидно, что инженера легче обучить премудростям маркетинга, чем торгового представителя — инженерному искусству. Идентифицируйте сезонные усилители. «Зимой, когда морской парк закрыт, персонал обучает лыжников на нашем зимнем курорте». «В течение всего лета, когда мы занимаемся изготовлением елочных гирлянд, наши доходы очень низки. Теперь мы производим также гирлянды для освещения дворов». Подобные возможности позволяют получать прибыль круглый год. Остерегайтесь временных выгод. В сделках, ориентированных на получение налоговых льгот, после получения кратковременной выгоды можно столкнуться с долгосрочными убытками. Часто вслед за LBO или МВО производят продажу активов с тем, чтобы показать прибыль. Однако после этого собственникам приходится гасить задолженность за счет средств, поступающих от операций, и некоторые не справляются. При отсутствии постоянной операционной синергии большинство поглощений обречено на неудачу.

Как взвесить относительную значимость компенсаторов и усилителей и сузить их список?

В процессе WOFC используется метод Дельфи, который был введен в практику прогнозирования около 40 лет назад. Он построен на том, что коллективные экспертные оценки в областях со множеством неизвестных (например, в сфере технологических изменений) лучше всего подходят для количественной экстраполяции известных тенденций.

Как работает метод Дельфи?

Метод Дельфи8 предусматривает представление ряда вопросов, сформулированных аналитиками, группе экспертов. Аналитики изучают ответы, разбивают их на четыре квартиля и возвращают анонимные резюме верхнего и нижнего квартилей экспертам. Эксперты читают их, дают оценки, модифицируя свое мнение, как предполагается, в соответствии с коллективным знанием и опытом. Ответы вновь аннотируются и группируются, а резюме верхнего и нижнего квартилей направляются экспертам (без идентификации авторов ответов). Процесс повторяется до тех пор, пока не будет достигнуто определенное согласие.

При работе с таблицей соответствия для выявления потенциальных «факторов прибыли» используется разработанный автором этой книги «мгновенный метод Дельфи». В распоряжении каждого участника имеется 1000 баллов, которые он может распределить между рядом критериев —- компенсаторов и усилителей (см. «Практический материал», приложение 6). Анонимно распределенные баллы подсчитываются и суммируются. Средние значения представляются группе. Те, кто дал низшую и высшую оценку, идентифицируются в учетных листах как «минимум» и «максимум» без указания числа баллов и должны защитить свое мнение. К ним могут присоединиться участники из нижнего или верхнего квартиля в зависимости от структуры системы опроса. По поводу каждого критерия высказываются комментарии.

Председатель: «На мой взгляд, “соответствие руководства” никуда не годится. Значение имеют лишь прибыли и убытки. Именно поэтому я поставил ноль». В противовес ему президент, который оценил этот критерий в 300 баллов, говорит: «Но, Хэл, последними тремя приобретенными нами компаниями управляли люди, с которыми ты никогда не сел бы за один стол, и все кончилось тем, что мы продали их с убытком! Соответствие руководства имеет чрезвычайное значение».

Метод Дельфи нередко выявляет огромное расхождение во взглядах на основы управления и философию стратегии среди высшего руководства организации, однако без обсуждения устранить расхождения невозможно.

Если «минимумы» хотят посовещаться и выработать общую позицию, они вольны сделать это. То же самое разрешается и «максимумам». Те, кто дал среднюю оценку, не допускаются к участию в дискуссии, поскольку они фактически не заняли определенной позиции. Они очень быстро понимают, что для участия нужно высказаться за или против. «Минимумы» и «максимумы» ведут дискуссию до тех пор, пока ее не прекратит ведущий. После обсуждения всех критериев участники вновь распределяют баллы. Критерии, которые набрали в среднем менее определенного числа баллов (например, 25), исключаются из рассмотрения.

Процесс повторяется до пяти раз. Опыт показывает, что для достижения согласия редко требуется более трех раундов. В последнем раунде устанавливается окончательная планка отсечения критериев (она может снизиться до 20 баллов), а баллы, присвоенные отброшенным критериям, перераспределяются пропорционально. Окончательное среднее число баллов на критерий — реальный консенсус в цифровом выражении — заносится в таблицу соответствия, как показано в приложении 7 (см. «Практический материал»).

Как ранжируются возможности?

Самая легкая часть WOFC — это распределение баллов между возможностями поглощения. Окончательное значение каждого критерия представляет максимальное число баллов, которое рассматриваемое поглощение может принести по данному критерию. (Большинство поглощений обычно приносит меньше баллов.) Предположим, что критерий «снижение цеховых накладных расходов» — вполне обычная цель для товаропроизводителей в трудные времена — имеет согласованное значение в 200 баллов. Допустим, возможности поглощения позволяют задействовать 100, 50, 25 и 0% избыточных мощностей приобретателя. Вариант со 100%-ным использованием избыточных мощностей

получит 200 баллов, с 50%-ным — 100 баллов, с 25%-ным — 50 баллов, а с нулевым — 0 баллов.

После распределения баллов их суммируют по горизонтали и ранжируют (см. «Практический материал», приложение 8).

Можно ли с помощью WOFC идентифицировать кандидатов на продажу?

Несомненно. Только в этом случае процедура будет обратной по отношению к описанной выше. Все существующие и потенциальные виды продукции (услуг) помещаются в соответствующие секторы и фактически ранжируются относительно друг друга. Если бы метод WOFC был бы узаконен, текущие виды деятельности оценивались относительно потенциальных поглощений. Те из них, которые получили наименьшую оценку, продавались бы, а средства направлялись на приобретение новых, более перспективных кандидатов.

Что делать после завершения процедуры WOFC?

Все материалы, полученные при работе с WOFC, включая бюллетени голосования, включаются в отчет, а окончательные результаты оформляются в виде заявления о стратегии, на первой странице которого излагается стратегический план, или план развития бизнеса. Он служит руководством в последующем процессе поиска и отбора и предотвращает пустую трату времени и средств на рассмотрение вариантов типа «а почему бы не попробовать...». 

<< | >>
Источник: Рид Стэнли Фостер. Искусство              слияний и поглощений. 2004

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ КОМПАНИЙ:

  1. Роль стратегического планирования в управлении компанией
  2. Раздел 1 Стратегическое планирование компании И МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
  3. 3.3. Стратегическое планирование стоимости компании. Управление инвестициями
  4. Формирование плана мероприятий для достижения стратегических целей компании
  5. Глава 12 Стратегическое планирование (стратегия) компании И МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
  6. Процедура бюджетного управления компанией Роль бюджетирования в системе управления и стратегического планирования
  7. ЭТАП 4. ДЕТАЛИЗАЦИЯ МИССИИ КОМПАНИИ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
  8. 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
  9. 6.1. СВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С ДРУГИМИ ФОРМАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ
  10. 2. Предложен показатель «коэффициент результативности программы УР компании», используемый для оценки уровня устойчивого развития компании
  11. Стратегическое планирование
  12. Процесс стратегического планирования
  13. § 18.2. Стратегическое планирование
  14. Стратегическое планирование
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -