<<
>>

Разработка антикризисной стратегии организации

Рассмотрим ал горитм разработки стратегии антикризис ного управления, реализованный группой российских консультантов и специалистов на ЗАО «Чайковский текстиль»1.

Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которые обеспечивают повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие ее потенциала, в первую очередь инновационного.

1 Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-пракг* пособие / Под. ред. Г. К. Таля и Г. Б. Юна.

Создана схема стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов. Персонал настроен иа достижение результатов работы в единой команде и на обучение.

Стадия L Определение и реализации первоочередных* или «пожарных» gt; мер, цель которых — предельно быстро остановить ухудшение ситуации и создать условия и заделы для ее улучшения,

В терминах Закона о банкротстве это комплексная оценка состояния предприятия и реализация первоочередных мер по стабилизации предприятия. Содержание: объявление «чрезвычайного положения», экспресс-диагностика состояния предприятия, укрепление боевого духа, создание управленческой команды, выработка первой версии стратегии и антикризисной программы по финансовому оздоровлению, выявление и быстрое использование имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивация персонала и т.п. Срок — до трех месяцев. Первую фазу лучше всего начать с курсов для управленческого персонала.

Этапы работ в первой фазе: определение целей развития и критериев их достижения; анализ сильных и слабых сторон предприятия; общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития; анализ финансового состояния; анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем; формирование путей и проектов решения проблем (к примеру, с использованием технологий «мозгового штурма»); оценка инновационного потенциала; выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); разработка программы реформирования; оценка источников ресурсов; распределение ресурсов; выделение первоочередных проектов; формирование команд; проработка и защита первоочередных проектов; формулирование стратегии и программы реформирования; определение первых организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этих работ представлен на

рис. 6.2.

Рис. 6.2. Порядок выполнения этапов первой фазы

Этапы 2—4 можно выполнять параллельно с первым этапом. Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы вырабатывается общая система ценностей, затем включить ее участников, у которых формируется психологическая мотивация на успех общего дела, в проектирование будущего. А это первые шаги формирования будущей команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намеченных программ.

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие.

Обратная связь между 7-м и 6-м этапами соответствуют повторению двух-трех поисков путей и проектов решения проблем, поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Как показывает практика, на втором-третьем поиске возникают новые оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия в повышении эффективности его работы.

Обратная связь между 16-м и 12-м, 16-м и 11-м, 16-м и 10-м этапами возникает в связи с нехваткой ресурсов для предложенных вариантов реализации стратегии. Такая ситуация, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, с другой — к включению в программу ресурсосберегающих работ. Возможна также корректировка исходных критериев и целей, о чем свидетельствует обратная связь между этапами 16-м и 1-м.

Рассмотрим каждый этап первой фазы антикризисного управления подробнее.

Этап L Определение целей развития и критериев их достижения, Как показывает практика, на многих предприятиях нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение не контролируется (цели сформулированы как лозунги и поддаются количественной оценке).

Работу необходимо начать с обсуждения следующих вопросов. Чего мы хотим? Где и в каком состоянии мы находимся?

Формулировка целей — это сложный итерационный процесс.

На первом этапе дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге с консультантами, с фиксацией различных вариантов, их последующим обсуждением и уточнением.

Пример 1 «непричесанных» формулировок целей. Первоочередная цель — финансовое оздоровление: краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии; среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, персонала, акционеров; долгосрочная цель — максимизация доходов акционеров.

Другие цели развития. Удовлетворение существующего спроса на ткани. Критерии: объем реализации, доля рынка. Рост благосостояния работников. Подцели: удовлетворение их потребностей (материальных и духовных); гарантии обеспечения будущего; работа на возрожденном предприятии.

Критерии: заработная плата, рост уровня потребления на 1 ра~ ботника, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

Предварительная формулировка целей задает направления поиска и стимулирует активную работу участников. Эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: «если ясно: что нам угрожает и чего мы хотим достичь, и этого можно достичь — на эти вопросы отвечает проблемная диагностика, то что же нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы (ключевые) имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить (анализ проблемного поля) и что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей (стратегии развития)?»

На этом этапе руководители предприятия должны выбрать концептуальный подход к разработке и реализации стратеги развития предприятия. Зарубежными исследователями (например, Г, Минц- бергом и др,) их предлагается 10* Следует определиться хотя бы с крайними позициями: плавное постепенное эволюционное развитие с минимальными перестройками, надежно улучшая показатели работы вплоть до выхода из состояния банкротства и удерживая потом достигнутые позиции; прорыв, существенное улучшение всех показателей за мини* мальное время с быстрыми и глубокими переменами в деятельности предприятия, добиваясь значительного усиления своих позиций на рынке.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, Для комплексной оценки состояния предприятия используются следующие классические методы: SWOT-анализ; оценка рыночного потенциала: спрос предложение, цены, покупатели, поставщики, конкуренты стратегические партнеры и т,д.; оценка своих производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и т,п,; оценка человеческих ресурсов: ч исленн ость, укомплектован - ность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа (организационная культура), отношение к изменениям, желание активно работать и учиться; оценка материальных ресурсов; оценка финансового состояния и финансовых ресурсов,

1

Пример 2.. Сильные стороны организации: законченный цикл производства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный производственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, большой потенциал и оптимизм коллектива, работоспособность и оптимизм директора, желание руководства применять новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.

Слабые стороны организации: излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы по выходу их кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм, отсутствует четкая финансовая политика, незаинтересованность работников в результатах труда, невостребованность возможностей работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, неадекватность ассортимента потребностям рынка, нескоординированность действий руководителей и финансовых работников, отсутствие сопоставления затрат и прибыли, отсутствие сплоченной команды единомышленников, отсутствие слаженной работы, дублирование, низкий уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных, отсутствие четких целей и задач у подчиненных, негибкость реагирования, низкая самостоятельность подразделений, инерционность в управлении и слабая дисциплина исполнения, попытки решения про-

|

блем старыми методами.

Угрозы: обнищание работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров.

Благоприятные возможности: недорогая и качественная продукция, большой ассортимент, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего.

Опыт показывает, что совершенствование управления позволяет повысить наполовину эффективность деятельности предприятия. Технологии SWOT-анализа:

• экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников обсуждения, время ответа на вопрос — 2—3 мин, затем результаты обрабатываются и обсуждаются, дополняются и уточняются (всем дается сводка ответов на вопросы);

• анализ каждого вопроса поручается группе участников, дается 1 час для работы над предложениями, затем каждая группа делает сообщение, остальные активно участвуют в обсуждении и корректировке предложений; все занимает 3—4 часа;

• если есть 2—3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководителями и участниками семинара для дополнения и корректировки.

Проблемы и пути их решения выявляются с помощью таких вопросов: что представляет собой коллектив предприятия? что больше всего беспокоит, не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? Назовите 2—3 ключевые проблемы сегодняшние и которые могут возникнуть завтра, назовите «узкие места». Что нужно сделать, чтобы...?

| Пример 3* Коллектив предприятия «Чайковский текстиль^ — это большой и работоспособный коллектив, но мыслящий пока по- | старому; знаю ши е специалисты, которые не всегда реализуют себя; обыкновенные труженики, пытающиеся стать акционерами; люди, всей душой болеющие за будущее предприятия; квалифицированные специалисты, которых необходимо дообучить.

Структура проблем:

}. Угроза банкротства Рост долгов.

Большие затраты.

Снижение объема реализации.

Неудовлетворительная финансовая система

Отсутствие финансового планирования и финансовой политики. Слабый контроль за финансами.

Слишком большие затраты. Отсутствие эффективной системы управления Недостаток сильных менеджеров.

Отсутствие четкой программы выхода из кризиса.

Отсутствие комплексного планирования и прогнозирования. Замедление структурной перестройки.

Недостаточная экономическая самостоятельность подразделений. Отсутствие работы на общую цель.

Перебои в снабжении и обеспечении производства.

I

4. Проблемы маркетинга Ориентация на экспорт.

Недостаточно гибкая ассортиментная политика.

Необходимо повышение потребительских качеств продукции. Необходима реорганизация службы маркетинга.

Необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее, 5, Производственно-технические проблемы Большая доля старого и устаревшего оборудования.

Недостаточное внедрение новых технологий под существующую продукцию.

Отсутствие новых технологий под новую продукцию. Проблемы управления персоналом

Незаинтересованность в результатах труда (слабая мотивация). Ухудшение социально-психологического климата.

Необходимость в балансе интересов.

Недостаточное развитие персонала, обучение.

Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций. Задачи этапов 3 и 4 выполняются параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе и финансового, существенных изменений, сложившихся тенденций внешней и внутренней среды предприятия.

Проводится в режиме анкетирования и групповой работы {как и предыдущем этапе). Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия.

Этап 4. Анализ финансового состояния. Обычно консультанты выделяют отдельно этот анализ. Типовые методики такого анализа известны. Важно отметить динамику таких показателей, как формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; дебиторская задолженность; сверхнормативные запасы; оборачиваемость денег; задержка выплаты зарплаты; структура себестоимости продукции; продуктовая структура (в долях объема продаж) и др.

Этап 5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Дополнительные и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя главные факторы успеха и неудач, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы («узкие места») и задачи, которые нужно решить, чтобы достичь желаемых целей.

Стадия 2 осуществляется параллельно (одновременно) с реализацией первоочередных мер. Это углубленная проработка основных направлений трансформации предприятия, т.е. формирование стратегических направлений развития предприятия.

Это санация предприятия и конкретизация программы работ по выходу из кризисного состояния. Срок — до 1 года.

Этап 6* Формирование путей и проектов решения проблем — важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Этот этап ориентирован на генерацию максимально возможного числа идей, он наиболее творческий и очень чувствителен к помехам. Необходима раскрепощенная обстановка, нужно забыть о текущих делах, о требовании реализуемости идей. Над созданием такой обстановки работают психологи.

Возможны различные подходы и технологии генерации идей. В условиях ограниченного времени весьма эффективно сочетание мозгового штурма и морфологического анализа, проводимого консультантами.

Участникам мозгового штурма сначала объясняют его правила, дают примеры и подходы, усиливающие мотивацию поиска новых идей: чем больше идей, тем лучше конечный результат; нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестандартные; допускается «воровство» идей: если идея вас затронула, быстро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея; запрещается отрезвляющая оценка и критика идей, поощряется легкая эйфория; запрещается персональная критика авторов идей, поощряется ободряющая поддержка; все идеи обязательно фиксируются на плакатах, магнитофонной пленке и т,п.

П ри обсуждении целесообразно испол ьзоватъ пульси рующи й процесс: через 20—30 мин интенсивной генерации идей устраивать их обсуждение (10—15 мин), классификацию и уточнение для фокусирования углубленного поиска. Все идеи фиксировать укрупненно.

А уже потом в группах проводится уточнение идей за 1—2 часа: что именно (точнее), каким образом реализовать, что нужно сделать, сколько потребуется времени и ресурсов. Затем выбираются наиболее продуктивные в ближайшее время идеи.

Все проекты сводятся в единое поле проектов, каждый из них оценивается по единому перечню критериев и по единой методике, В результате появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые представлены в форме перечня (поля) проектов.

Этап 7. Оценка инновационного потенциала. В первом приближении мы это уже сделали. Здесь нужно уточнить, дать вопросы для письменного ответа,

I Пример 4, Вопросы: 1) на сколько процентов используется ваш собственный потенциал? 2) на сколько процентов используется потенциал вашего подразделения?

Типичные ответы: потенциал предприятия редко используется более чем на 70% (чаще на 40—50), подразделений — на 60—80%, личный потенциал — от 10 до 150%. Для руководителей среднего звена и ведущих специалистов характерна достаточно высокая не- востребованность (потенциал используется на 30—50% у более чем половины из них).

Наиболее точная экспертная оценка необходима по инновационному потенциалу, определяющему главный фактор конкурентоспособности предприятия — эффективность. Выделяются три группы основных способов повышения эффективности: с помощью реализации имеющихся резервов. Для чего создается комплексный механизм управления, формирующий заинтересованность людей в повышении их отдачи. Он включает в себя меры по мотивации и стимулированию труда, противозатратные механизмы, технологии ценообразования, принятия решений, повышения квалификации и информационные технологии. Эти меры недороги и обычно дают быстрый прирост эффективности до момента, когда существующие резервы и возможности исчерпываются (наилучшие по соотношению затраты — эффективность). При выборе неудачных мер происходит снижение эффективности управления. Без проведения мер по совершенствованию менеджмента следующие шаги (структурные изменения и внедрение результатов НИОКР) нецелесообразны, ибо не дадут ожидаемых результатов; структурные изменения, направленные на снижение доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это техническое перевооружение и реконструкция, новая ассортиментная политика. Эти меры в два-три раза эффективнее первых, но и более затратные, инерционные. Они могут дать основной прирост эффективности (более его половины) за несколько кварталов; инновации, т.е. инновационные проекты: создание и использование новых видов продукции и технологий, основное средство — НИОКР и инновационные программы по внедрении уже разработанных новшеств. Они обеспечивают со временем постоянный рост возможности многократного повышения эффективности. Наступает момент, когда становится необходимым новое строительство (рис. 6.3).

Общая оценка вклада


Рис 6.3. Оценка вклада в повышение эффективности

производства разных направлений повышения эффективности

Для оценки потенциальных результатов можно построить укрупненную динамическую модель предприятия по ретроспективным его показателям.

А при наличии данных о результативности отдельных проектов можно использовать метод затраты—эффективность, в частности такие его модификации, как ABC-анализ, метод Парето и др.

Этап 8. Выделение приоритетных направлений деятельности. Задача данного этапа состоит в том, чтобы, используя уже сформулированные пути решения проблем и оценки имеющего потенциала (поля проектов), выделить из них небольшое число наиболее важных проектов, дающих основной вклад в достижение целей. Это приоритетные для дальнейшей более тщательной проработки проекты. Используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Наиболее простая процедура — отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). Другой вариант — оценка важности проектов по пяти- или десятибалльной шкале с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка наиболее приоритетных. Следует решить задачу выделения приоритетов двумя-тремя способами с обсуждением различий в результатах и уточнением аргументации.

Пример 5. Для ЗАО «Чайковский текстиль» наиболее существенными факторами были тяжелое финансовое положение, затоваривание на | складе готовой продукции, нехватка управленческих знаний и квалифицированных кадров, способных разработать и реализовать эффективную антикризисную программу.

Наиболее приоритетные направления деятельности для предприятия: финансовое оздоровление, и в первую очередь сокращение издержек, дебиторской и кредиторской задолженности, постановка системы финансового учета, планирования и контроля; решение маркетинговых проблем, и в первую очередь ускоренный сбыт продукции со склада, анализ и устранение причин затоваривания; реорганизация системы управления; обучение управленческого персонала эффективным методам управления.

Этап 9, Анализ, прогноз и оценка вариантов реформирования (трансформации) предприятия¦ Оцениваются последствия реализа-

ции приоритетных направлений деятельности по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели. 

<< | >>
Источник: Захаров Владимир Яковлевич. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000). 2006

Еще по теме Разработка антикризисной стратегии организации:

  1. Некоторые «ловушки» на пути разработки антикризисных стратегий
  2. Разработка стратегии развития предприятия (организации)
  3. Разработка ценовой стратегии и тактики организации
  4. Разработка финансовой стратегии организации
  5. Тема 13. Обеспечение разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации
  6. Раздел III МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. ТЕМА 2. Значение конкурентной среды в разработке стратегии организации
  8. 3.1. Анализ финансовой деятельности организации и разработка базовых параметров стратегии финансирования
  9. Раздел 2 Внутренняя организация деятельности по разработке стратегии, ПЛАНИРОВАНИЮ, КООРДИНАЦИИ, ВЫПОЛНЕНИЮ И КОНТРОЛЮ 
  10. Антикризисная стратегия предприятия.
  11. Антикризисные стратегии
  12. Антикризисные стратегии
  13. Возможные результаты реализации антикризисной стратегии.
  14. Стратегия антикризисного управления
  15. Разработка продуктовых стратегий и сводной маркетинговой стратегии бизнеса
  16. Реализация антикризисной стратегии
  17. Глава 4. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕТОДЫ ЕЕ РАЗРАБОТКИ ПОНЯТИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ
  18. 2.1. Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях
  19. Сущность антикризисного управления организацией
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -