<<
>>

ПЛАН ИНТЕГРАЦИИ

  Что именно представляет собой план интеграции?

План постслияния — это документ, четко очерчивающий, когда и как основные ресурсы, процессы и обязательства поглощающей и поглощаемой компаний будут объединены для достижения стратегических целей.

В конечном итоге эту схему получат ключевые работники и (в измененном виде) другие заинтересованные стороны. Как и любые корпоративные документы, данный план подлежит проверке юристами.

Из чего должен состоять план интеграции?

Планы интеграции различаются во многом, в зависимости от сферы деятельности бизнеса и ситуации. Тем не менее очевидно, что в плане постслияния должны присутствовать три элемента: цели новой компании, способ обеспечения интеграции ресурсов, систем и обязанностей и график интеграции.

Например, для двух больниц план постслияния может содержать описание основных целей нового союза и детали того, когда и как эти цели будут достигнуты. Указанные обстоятельства могут описывать то, каким образом будут организованы правление, менеджмент и персонал, как будет лицензироваться персонал, кто будет отвечать за проведение лечебной политики, как будет распределяться бюджет, какова будет учетная политика, как поступать с дебиторской задолженностью и облигационными обязательствами, какой вид лечебных услуг будет меняться, будут ли они расширяться или сокращаться, а также какие будут применяться модели ухода за больными. В тщательно продуманном интеграционном плане может быть также предусмотрено, как будут соединены задачи, ценности и концепции двух больниц.

Некоторые планы никогда не претворяются в жизнь. Как можно избежать этого, планируя постслияние?

Приведенный ниже контрольный лист, взятый с согласия автора из известной работы Джорджа Стейнера, может помочь тем, кто занимается планированием интеграции после слияния, проверить правильность своего пути. Соответствуют ли планы внутренней логике сделки? Уточняется ли в планах, каким образом компания будет оплачивать сделку? Существуют ли письменно оформленные планы, охватывающие одновременно краткосрочный период (до 5 лет) и долгосрочный (5 лет и более)? Согласуются ли кратко- и долгосрочные планы друг с другом? Участвуют ли в процессе планирования топ-менеджеры и те работники, чьи интересы особенно затрагивают планы интеграции? Учитываются ли в планах операционные и культурные реалии, характерные для обеих компаний? Проверены ли документы планирования топ-менеджерами?

Следуют ли топ-менеджеры плану, принимая решения?

9 Поддерживаются ли планы соответст вующей политикой? Поддерживаются ли планы адекватными ресурсами? Указываются ли в планах критерии оценки и целевые показатели? Кто несет ответственность за выполнение планов? Представлены ли планы соответствующим сторонам? Существует ли программа информирования о планах внутри компании? Есть ли программа представления информации о планах за пределами компании?

На каждый вопрос должен последовать положительный ответ.

Нужно ли назначать ответственного за планирование интеграции?

Нет.

На самом деле генеральные директора покупающей и продающей компаний могут быть первыми и последними «архитекторами» самого слияния (конечно же, включая изменение собственных руководящих ролей)6. Безусловно, генеральный директор покупающей компании может назначить ответственного за планирование, чтобы получить уверенность в разработке предназначенного к исполнению детального плана. Тем не менее лучшие планы постслияния в конечном счете разрабатываются коллективно. Очевидно, на самых ранних «поисково-отборочных» стадиях все члены группы или команды планирования будут представителями поглощающей компании, но, как только последняя вступила в переговорный процесс с определенным партнером по слиянию, к команде должно присоединиться равное число представителей целевой компании. Если это сделает группу(ы) слишком большой(ими) (пожалуй, более 12 человек — слишком много)7 — каждая сторона может уменьшить число участвующих в данной работе.

Сколько групп должно участвовать в планировании интеграции после слияния компаний?

Чем крупнее компания, тем большим будет число планирующих групп, которые можно вовлекать в процесс слияния. На ранних стадиях подготовки планируемого слияния у Bell Atlantic Corp. и NYNEX Corp. было 25 совместных групп планирования, работавших одновременно8.

Кого нужно включать в команды планирования постслияния?

Членами команды должны быть лица, заинтересованные в долгосрочном успехе слияния: генеральные директора, топ-менеджеры и ключевые служащие, в том числе временные руководители, которые могут быть наняты для управления разработкой плана и/или для его осуществления.

Кроме того, можно оставить места для таких советников, как инвестиционные банкиры, бухгалтеры, юристы, консультанты, в том числе профессионалы,

содействующие принятию решений. Но людям со стороны не следует давать права голоса, когда вопрос касается результата.

В итоге именно совет директоров только что объединенной компании решает, следует ли одобрить план интеграции. Директора не должны просто скреплять план печатью — им следует подвергнуть его тщательной проверке. Совет директоров часто служит секретным оружием в планировании постслияния. В большинстве публичных компаний совет директоров в целом бывает независимым, поэтому он обладает объективностью консультантов со стороны. Более того, в большинство советов директоров, будь то публичные или частные компании, входят специалисты, выбранные в силу их квалификации. И наконец, на сегодняшний день растет число директоров, владеющих акциями компаний, в которых они работают, что обусловливает их долгосрочный интерес в будущем компании.

Любой план на период постслияния, подготовленный заинтересованными лицами, а также рассмотренный квалифицированными экспертами и одобренный хорошо структурированным советом директоров, должен успешно служить будущему компании.

<< | >>
Источник: Рид Стэнли Фостер. Искусство              слияний и поглощений. 2004

Еще по теме ПЛАН ИНТЕГРАЦИИ:

  1. 5.1. Римский договор 1957 г. об экономической и валютной интеграции. План Вернера (1969 г.)
  2. 5.3. Валютная интеграция в рамках Единого Европейского Акта (1987 г.). План Делора.
  3. План объединения Европы, или создания Общего рынка (план Шумана)
  4. НОРВЕЖСКИЙ ПЛАН МОРСКОГО СТРАХОВАНИЯ 1996 ГОДА (ПЛАН СУДОВЛАДЕЛЬЦА)
  5. II.2.2. Западно-европейская интеграция — наиболее «классический» вариант региональной экономической интеграции
  6. Международная экономическая интеграция. Интеграция в странах мирового сообщества: формы, направления, проблемы
  7. Горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция
  8. Горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция
  9. ПЛАН
  10. Стратегия интеграции
  11. Бизнес-план.
  12. 2. План
  13. Тема 10 ПЛАН МАРКЕТИНГА
  14. Интеграция организационной структуры
  15. 16.6. Бизнес-план
  16. Бизнес-план.
  17. Финансовый план
  18. Тема 13 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
  19. Бизнес-план
  20. КОМАНДА ПО ИНТЕГРАЦИИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -