<<
>>

Источники сопротивления.

  Индивидуальное сопротивление переменам. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений» страх перед неизвестным, потребность в гарантиях): вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним; не способен выполнять новую роль; чувствует, что потеряет «лицо» в глазах руководства; не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения,

Антиинновационные барьеры на уровне организации: инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; прошлый отрицательный опыт, связанный с проведением перемен; сопротивление переменам, навязанным внешними консультантами.

К,              Денис считает, что следует выделять экономические, личные и социальные причины сопротивления персонала переменам: экономические причины: боязнь безработицы, сокращения продолжительности рабочего дня и заработка, снижения статуса и основной зарплаты, интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты, т,е. здесь главный мотив — боязнь потери заработка (полной или частичной); личные причины: восприятие критики как обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что изменения приводят к повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости; нежелание расходовать силы на переобу-

чение, боязнь роста интенсивности труда; страх перед неопределен- ностью из-за непонимания сути и последствий изменений; социальные причины: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологи чес ко му климату; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая обстановка приведет к уменьшению удовлетворенности работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, осуществляющим изменения; недовольство незначительностью своей роли при внедрении нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны предприятию, а не работнику или обществу.

Конфликты. Конфликты вызывают следующие основные факторы: готовность (неготовность) коллектива предприятия к необходимым изменениям; взаимовоелриятие (принятие/нелринятие) руководителя и работников; особенности организационной культуры предприятия.

Готовность коллектива к изменениям. Определяется характером

мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции, Можно по-разному классифицировать возможные конфликтные ситуации.

Рассмотрим один из вариантов классификации конфликтов* (табл, 11,2),

Таблица 11.2

Типология конфликтов

Персонал организации

Умеет работать в новых условиях

Не умеет работать в новых условиях

Желает работать в новых условиях

Ситуация 1

Ситуация 2

Не желает работать в новых условиях

Ситуация 3

Ситуация 4

Ситуация L Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой * Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С, Г, Беляева и В.И. Кошкина, М.: ЮНИТИ, 1996,

степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношение к профессионализму руководителя.

От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Ситуация Z Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя — организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников и у руководителя.

Руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития.

Главное средство преодоление конфликтов для руководителя — инструктаж подчиненных.

Ситуация 3. Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя — повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов.

Работа с персоналом лежит в плоскости «принуждение—конфликта. Руководителю или удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений и наладить нормальный рабочий контакт с ними либо придется избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Следует активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления персонала.

Ситуация 4. Работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя. Следует одновременно использовать средства, описанные для ситуаций 2 и 3.

Рекомендации по управлению работниками на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью также разработаны1 (табл. 11.3): 1 Лютекс Ф. Организационное поведение. М,э 1999.

Таблица 11.3

Способы управления людьми на основе их способности справляться

с неопределенностью или неизвестностью

Взаимовосприятие руководителя проекта реструктуризации и работников предприятия¦ Важно, ориентируется ли руководитель в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделиться от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию- Не менее важно, принимает ли коллектив предприятия его как «своего* или рассматривает как «чужого*.

Пример. Насколько это важно, мы можем судить по результатам опроса, проведенного на одном из российских машиностроительных предприятий в 2002 г.

Предприятие находилось в кризисной ситуации: одна половина опрошенных считала, что предприятие находится в тяжелом положении, другая — что предприятие еле держится на плаву. Чем тяжелее для работника были последствия кризисной ситуации, тем пессимистичнее он оценивал экономическое состояние предприятия. Необходимость изменений ситуации на предприятии была очевидна для всех,

На предприятии появилась новая антикризисная управленческая команда. Каким было отношение персонала к новым руководителям?

Это отношение было противоречивым. Работники предприятия устали от кризиса, продолжавшегося уже несколько лет, низкой зарплаты и неопределенности. Им не были известны стратегия нового руководства и ее последствия для тех или иных групп персонала. Работники предприятия не знали, почему и зачем новые руководители появились на предприятии, надолго ли они пришли и знают ли, что надо делать. Все понимали, как трудно вытащить предприятие из кризиса, и не было уверенности, что новое руководство сумеет это сделать.

Тем не менее новому руководству был выдан кредит доверия: доля тех, кто считает, что все-таки новые руководители лучше старых, вдвое больше, чем доля тех, кто в это не верит (36,3 против 18,0%).

Более того, почти каждый второй на предприятии (43,7%) полагал, что новые руководители заинтересованы в решении самой острой проблемы предприятия — в повышении заработков своих работников, а каждый третий (30,9%) надеется, что они пришли, чтобы улучшить работу предприятия.

В пространстве фактора «доверия—недоверия» новым руководителям мы выделили три группы респондентов: «доверяют новым руководителям» — 22%, «частично доверяют руководителям» — 43, «не доверяют руководителям» — 35%.

Вместе с тем исследование сделало очевидным, что продолжение кризиса, нерешительность в реализации мер по выводу предприятия из кризиса, которые обеспечили бы решение наиболее острых проблем ведущих категорий персонала, приведут к быстрой потере поддержки трудового коллектива.

Менеджеры антикризисной команды должны обладать следующими чертами: склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля; способностью к эффективному сотрудничеству, не конкурируя, а стимулируя кооперацию; умением формировать команды и устанавливать контакты; талантом к установлению доверительных отношений; умением заразить людей энтузиазмом; высокими этическими стандартами; уверенностью в себе и скромностью;

уважением к процессу изменений и его содержанию; умением донесги до коллег значение планируемых изменений; способностью добиться успеха, сотрудничая с функциональными подразделениями; желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха.

Напомним, что среди американских менеджеров все более популярными становятся школы подготовки морских пехотинцев. Оказывается, для менеджеров компании, находящейся на пороге кризиса или преодолевающей кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте система обучения. Прошедшие такой курс менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления.

Особенности организационной культуры предприятия. Подкрепляется (поддерживается) ли стратегия преобразований изменениями в культуре организации и стереотипах поведения сотрудников? Если нет, то изменения обречены на неудачу.

Необходимо сосредоточить усилия на формировании новых ролей, обязанностей и установок, что приведет к формированию новых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью систем стимулирования.

Все это основывается на совместном диагнозе проблем, общем видения и открытых действиях.

Организационная культура — мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.

Традиционно выделяются следующие типы организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая и партиципативная. При этом следует учитывать, что современные организации представляют собой поликультурные образования, их организационная культура — уникальная смесь из различных типов организационных культур. 

<< | >>
Источник: Захаров Владимир Яковлевич. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000). 2006

Еще по теме Источники сопротивления.:

  1. СОПРОТИВЛЕНИЕ
  2. Снижение сопротивления персонала переменам
  3. Сопротивления изменениям и их преодоление
  4. Сопротивления нововведениям
  5. Сопротивление изменениям
  6. Уровни (линии) сопротивления и поддержки
  7. Методы управления сопротивлением.
  8. Уровни поддержки и сопротивления
  9. 4.1.4. Сопротивление и поддержка
  10. Причины сопротивления организационным изменениям
  11. Пробой уровня сопротивления
  12. 4.2.4. Линии поддержки и сопротивления
  13. Линии поддержки и сопротивления трендов
  14. Процесс управления сопротивлением переменам
  15. Сопротивление изменениям
  16. 4.3. Линии тренда, поддержки и сопротивления
  17. Преодолевая сопротивление
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -