<<
>>

ИНТЕГРАЦИЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПЕРЕД РАБОТНИКАМИ

Почему важно брать на себя обязательства перед работниками и выполнять их в период после слияния?

Нарушение обещаний не только неправильно (а иногда и незаконно), но и, по всей вероятности, будет иметь негативные экономические последствия.

Например, могут уйти ключевые работники, если они потеряют доверие к новой организации.

Если работники уходят после слияния, разве не может новая компания просто нанять новых людей взамен прежних?

Может, но это будет дорого стоить. Существующие работники уже наняты и обучены. Замещение их, даже в одинаковой степени квалифицированными работниками, не является экономически эквивалентным, поскольку это всегда означает, что компания должна повторно платить за наем и обучение, чтобы заполнить те же самые позиции. Поручить поиск работников сторонней организации не всегда можно. Фактически в отдельных случаях издержки могут существенно вырасти.

Кроме того, существуют «мультипликативные» последствия негативного характера вынужденного ухода работника по сравнению с уходом по собственному желанию. Например, оставшиеся работники могут испытывать чувство вины перед теми, кто потерял работу, поскольку они (в качестве менеджеров) «убрали» рабочие места, либо страдать от «синдрома выжившего», так как их рабочие места сохранились.

Когда фирмы ликвидируют большое количество рабочих мест, негативное воздействие выражается в увеличении числа больничных листов и требований о выплате компенсации. Недавнее исследование, выполненное Американской ассоциацией менеджмента и компанией Cigna, показывает: после сокращения численности работников значительно возрастает количество больничных листов

с более длительными сроками33. В некоторых случаях расходы на выплату компенсаций перекрывают любую экономию, возникшую в результате сокращения рабочих мест.

Еще один негативный аспект — снижение производительности.

Это особенно очевидно в сфере медицины острых состояний, где критерием эффективности является низкий уровень смертности и количество находящихся при смерти пациентов. Одно из исследований, проведенное в середине 1995 г., показало: сокращение рабочих мест в больницах скорой помощи сопровождалось ростом смертности и патологических состояний. Например, сокращение рабочих мест на 4% приводило к увеличению летальных исходов и патологий на 200%. В качестве сравнения: в больницах, где была проведена реструктуризация, а не сокращение рабочих мест, рост этих показателей не отмечался34.

В последние годы многие крупные компании прошли через массовые увольнения сотрудников. Можно ли привести примеры подобных увольнений и как они связаны со слияниями, если такая связь вообще существует?

Крупнейшие увольнения в этом десятилетии не были связаны со слияниями. Если обратиться к абсолютным показателям (70 тыс. увольнений в компании General Motors, объявленных в 1991 г.) или процентам (50%-ное сокращение в компании Sunbeam, объявленное в 1996 г., и 55%-ное — в Northwest Airlines в 1998 г.), то самые большие сокращения были вызваны экономическими причинами либо, как в случае с Northwest Airlines, конфликтом с рабочими, но никак не сделками слияния и поглощения. Аналогично, подобные сделки не предшествовали и остальным крупнейшим увольнениям десятилетия: 63 тыс. работников из International Business Machines в 1996 г., 50 тыс. — из Sears, Roebuck amp; Company в 1993 г. и 40 тыс. — из ATamp;T, разделившейся в 1996 г. Однако обратим внимание: неприятности компании ATamp;T восходят к неудачному сокращению размеров бизнеса, которое последовало за слиянием этой компании с NCR в 1991 г.

Тем не менее справедливо отметить, что крупномасштабные увольнения на самом деле часто бывают и следствием крупных слияний равных компаний. Например, Lockheed Martin (15 тыс. в 1995 г.) и Chemical/Chase Manhattan (12 тыс., если обратиться к прессе 1998 г.). Более того, в таких слияниях уволь нения могут повлечь за собой значительный разрушительный эффект, поскольку часто они сконцентрированы в одной местности.

Когда Wells Fargo поглотила First Interstate в 1996 г., она объявила о намерении уволить 85% из 6 тыс. работников банка в Калифорнии.

СМИ склонны показывать все увольнения в черном свете, но разве это справедливо?

Действительно, СМИ склонны изображать все увольнения как нечно плохое. (Помните обложку Newsweek с заголовком «Корпоративные убийцы»35?) Но это не просто вопрос, сколько, т.е. какое число работников и какой процент рабо

чей силы компании затронут увольнения. Это также вопросы почему и как. Информируя о законных причинах этих увольнений и предлагая гуманную политику уведомлений, компенсаций и устройства на работу в других местах, менеджеры могут смягчить травму, наносимую увольняемым работникам.

Разве сокращение рабочих мест обычно не приводит к экономии?

Верно, сокращение рабочих мест уменьшает поток компенсационных выплат работникам в долгосрочном плане, но оно также способно и сократить приток доходов в долгосрочной перспективе, приведя к снижению рентабельности и акционерной стоимости в длительной перспективе по вышеупомянутым причинам.

При этом следует помнить, что экономия, возникающая в результате сокращения рабочих мест, идет в счет только тогда, когда она чистая, т. е. оставшаяся после выплат выходных пособий. Эти выплаты часто приводят к большим единовременным платежам немедленно после слияния, снижая финансовый результат в краткосрочном плане (в течение одного квартала).

Большинство инвесторов рассматривают такие издержки как бухгалтерский феномен и не наказывают за это компании сразу же. Таким образом, курс акций временно может вырасти при объявлении о сокращении рабочей силы. Однако в более долгосрочной перспективе, как упоминалось ранее в этой главе, инвесторы приобретают больше выгоды от растущих компаний, чем от тех, которые сокращают свои размеры. Другими словами, обычно от чрезвычайно больших сокращений в конечном счете страдает курс акций.

Предположим, поглощенная компания не генерирует дохода, необходимого для покрытия выплачиваемого выходного пособия.

Какой выбор есть у поглощающей компании, кроме сокращения рабочей силы?

Во многих отраслях японской промышленности, а также в американской автомобильной индустрии компании подходят к решению проблемы в четыре этапа. Гарантируют выплату 50% основной зарплаты; привязывают остальные выплаты к прибыли либо производительности. Сокращают продолжительность рабочего дня. Сокращают основную заработную плату. Если все вышеперечисленное не возымело успеха, компании договариваются с другими работодателями о принятии на работу уволенных работников.

Это хороший подход, но есть и другие меры, к которым компании могут прибегнуть, чтобы избежать сокращения рабочей силы.

ш Перераспределение рабочей силы внутри организации’6. Отпуска.

Выплата вознаграждения акциями. Выкуп компании работниками, как внутренний, так и внешний.

Внешний выкуп, осуществляемый работниками, — это продажа компании и подразделения компании ее работникам. Внутренний выкуп —- это образование работниками нового центра прибыли. Компания ЗМ является лидером в этом виде «внутреннего предпринимательства» (intrapreneurship).

Обеспечивает ли улучшение финансовых результатов политика внимательного отношения к работникам?

Обширные исследования утверждают: да, обеспечивает. Например, в последнем изучении суммарного акционерного дохода Линда Билмз, в настоящее время служащая Министерства труда США, и члены Boston Consulting Group пришли к выводу, что чем больше компания сосредотачивает внимание на своих работниках, тем лучше это сказывается на акционерах.

Исследование Билмз, охватившее 100 немецких компаний, с 1987 по 1994 г. оценивало степень внимания к работникам как с точки зрения традиционной политики, так и с позиций возможностей «внутреннего предпринимательства» в компании.

Традиционные критерии оценки: степень признания корпоративной философии вклада работников в бизнес по заявлениям о миссии и публикациям; число увольнений по отношению к среднему показателю по отрасли, а также предпринимаемые усилия по оказанию помощи в перемещении избыточной рабочей силы; обычная политика отношения к человеческим ресурсам, включая прием на работу, возможности продвижения по службе, оценку результатов и обратную связь; расходы на обучение и непрерывную переподготовку.

Критерии «внутреннего предпринимательства»: гибкость рабочего времени; организация проектов, в том числе преобладание командной работы, количество иерархических уровней (чем меньше, тем лучше) и независимость рабочих подразделений; возможности получения навыков в новых областях и оперативность, с которой фирма может перемещать персонал в новые сферы; степень заинтересованности работников в результатах работы компании через участие в доходах, доплаты за результаты и бонусы37.

Команды, работающие над интеграцией для постслияния и отвечающие за работников, могут разработать контрольный лист, объединяющий принципы «Круглого стола в Ко» (Caux Round Table — см. ниже) с перечисленными здесь моментами, а также другими аспектами, важными для конкретной отрасли или компании.

Критики сокращения размера компании утверждают, что компании должны больше делать для сохранения рабочих мест. Но разве идея гарантии занятости не потеряла смысл вследствие ее неэкономичности?

Нет. Действительно, во время бума поглощений 80-х годов понятие гарантированной работы потеряло силу и практически исчезло в эпоху сокращения размеров компаний, наступившей в США в 90-х годах. И все же сейчас понятие «гарантия занятости» переживает возрождение по нескольким причинам. У растущего числа профсоюзов гарантия занятости встроена в контракты в виде «золотых» и «оловянных парашютов», как об этом уже упоминалось. Знаменитая модель контракта, которую Союз автомобильных рабочих (Union of Automobile Workers — UAW) использовал во время переговоров с Chrysler, Ford и GM, гарантировала 95% рабочих мест для членов профсоюза в течение срока действия договора. Благодаря «оговорке выхода» контракты разрешают значительные увольнения в будущем, но гарантируют рабочие места для старых членов союза UAW. В случае же закрытия завода последних могут отправить работать на другой завод. Более того, изменения в национальном трудовом и пенсионном законодательстве сделали более затруднительным и дорогостоящим увольнение людей в связи с сокращением рабочих мест.

В то же время последние исследования (например, работа Билмз) показывают прямую связь между сохранением рабочих мест и акционерной стоимостью.

В качестве реакции на эти выводы некоторые пенсионные фонды стали все больше внимания уделять вопросу сохранения рабочих мест, ставя его впереди и выше краткосрочных доходов для бенефициаров. Калифорнийская Пенсионная система государственных служащих (California Public Employees’ Retirement System — CalPERS), чьи активы составляют 98 млрд. долл., принимает во внимание «традицию отношения к рабочим местам» при инвест ировании компаний. В последнем отчетном году CalPERS в нескольких компаниях приняла резолюцию, которая требует, чтобы советы директоров одобряли увольнения только в тех случаях, когда они необходимы для осуществления долгосрочных стратегических целей.

Говорят, пенсионные фонды «возрождают» ценность сохранения рабочих мест во время слияния. Поскольку пенсионные фонды представляют интересы работников, разве они не всегда учитывали вопрос сохранения рабочих мест, голосуя за или против слияний?

Короткий ответ: нет. Чтобы объяснить его, понадобится небольшой экскурс в историю. Согласно распространяющемуся на частные (негосударственные) компании Закону о защите пенсионных доходов трудящихся (ERISA), фидуциарии фондов обязаны голосовать в интересах бенефициаров. На протяжении многих лет большинство фондов игнорировали эту обязанность, голосуя вместе с менеджментом.

Однако в 1988 г. Министерство труда (DOL) направило в Пенсионный фонд Avon Company письмо, в котором четко формулировалась эта обязанность.

Письмо имело широкий общественный резонанс. Многие фидуциарии интерпретировали его в том смысле, что они должны в большинстве случаев голосовать за компанию, предлагающую более высокую цену, даже если у нее репутация ликвидатора, который будет сокращать членов профсоюза.

В последующих письмах DOL дало направленному в Avon Company письму

о              долге толкование, дающее пенсионным фондам возможность принимать во внимание получение бенефициарами долгосрочных доходов: фидуциарии могут голосовать против тендерного предложения с высокой ценой, утверждает DOL, если у них есть основание полагать, что противодействие поглощению со временем принесет бенефициарам больше прибыли.

Для пенсионных фондов голосование по доверенности во враждебной сделке не всегда оказывается простым делом. Не всегда это история «богатого плохого парня против бедного хорошего парня», равно как и не всегда это выбор между новой жизнью с «грабителем», предлагающим большие доходы и мало рабочих мест, и старой жизнью с «жертвой грабежа», предлагающей маленькие прибыли и много рабочих мест. Компании, которые сопротивляются поглощению, должны это делать посредством оборонительной реструктуризации, которая по своей сути не что иное, как предупреждающая ликвидация38. И все же не всегда враждебная поглощающая компания производит сокращения. Тем не менее, как свидетельствуют последние инициативы CalPERS, со временем у фондов выработалась уверенность в своей способности увидеть различия между необязательными увольнениями в связи с сокращением рабочей силы и необходимыми увольнениями.

Как часто трудящиеся обращаются с судебными исками к компаниям, за что они предъявляют судебные иски и на какие суммы?

В 1996 г. 25% всех претензий, зарегистрированных страховщиками профессиональной ответственности директоров и старших руководителей, были поданы работниками. Более половины из этих исков (103 из 199) были поданы в связи с неправильным увольнением. Другими исками, в порядке частоты подачи, были дискриминация, нарушение контракта о найме (а не прекращение его), оскорбление или унижение, клевета и техника безопасности на рабочем месте39. Среднее значение возмещения, выплаченного по суду, равнялось 3 160 459 долл.40 Это может показаться большой суммой, но она невелика по сравнению со 176,1 млн долл., выплаченных Texaco по иску о расовой дискриминации, удовлетворенному судебным решением в марте 1997 г. Приведенные цифры не охватывают иски, поданные регулирующими органами от имени работников.

Какие обязательства перед работниками обычно приходится выполнять компании после слияния?

Основные обязательства должны быть зафиксированы в письменной форме. Менеджерам следует проверить все не выполненные по кон тракту обязательства перед работниками. В идеале, это будет вторая после «дью дилидженс» проверка.

Принципы ведения бизнеса, выработанные «Круглым столом в Ко (приведены в приложении 10А), дают хорошее представление об этой проблеме. Ниже приводится параграф «Работники» из раздела, касающегося заинтересованных сторон, с нашими контрольными вопросами, имеющими отношение к постслиянию.

Работники

Мы уважаем достоинство каждого работника и его интересы. Поэтому мы берем на себя следующие обязательства. Обеспечивать рабочие места и предоставлять компенсации, которые улучшают жизненные условия работников.

Контрольные вопросы. Существуют ли планы по закрытию производств и/или сокращению рабочих мест в результате этого слияния? Окончательные ли это планы или компания может рассмотреть альтернативные варианты, такие, как продажа отдельных подразделений? Если увольнения неизбежны, даны ли компанией адекватные предупреждения и компенсации? Улучшится ли работа и уровень оплаты труда у тех, кто остается? Обеспечивать условия труда, сохраняющие здоровье работников и не ущемляющие их достоинство.

Контрольные вопросы. Как различаются две сливающиеся компании в аспектах, связанных с условиями труда? Если одна компания явно превосходит другую, будет ли ее политика взята на вооружение? Быть честными в общении с работниками и открытыми в распространении информации, ограничиваясь лишь правовыми и конкурентными соображениями.

Контрольные вопросы. Какой стиль общения у команды менеджмента, руководящей постслиянием? А у остальных в компании? Что можно сделать для улучшения информационного климата вокруг постслияния? type="disc"> Принимать участие в честных и доверительных переговорах при возникновении конфликтов.

Контрольные вопросы. Какие потенциальные конфликты беспокоят менеджмент только что слившейся компании? Кому следует ими заняться и каким образом? К каким процедурам прибегнет новая компания для разрешения конфликтов? Избегать дискриминационной практики и гарантировать равные возможности независимо от пола, возраста, расы и вероисповедания.

Контрольные вопросы. Есть ли у только что слившейся компании четкий и последовательный план достижения равных возможностей? Какой уровень разнообразия/единообразий1 в каждой из двух сливающихся компаний? Существует ли план их усовершенствования? Продвигать в бизнесе сотрудников с различными способностями на рабочие места, где они могут быть по-настоящему полезными.

Контрольные вопросы. Относительно людей с разными возможностями: обращена ли практика найма, обучения и продвижения в только что слившейся компании

к тому лучшему, что есть в людях, и вознаграждаются ли они за эти черты, получая разумную скидку на их различия?

ш Защищать работников на рабочем месте от травм и болезней, которых можно избежать.

Контрольные вопросы. Какую политику безопасности и защиты здоровья проводит каждая сливающаяся компания? Как их подходы будут объединены? Поощрять работников в развитии профессиональных навыков и знаний и оказывать им в этом помощь.

Контрольные вопросы. Какое обучение и переподготовка потребуются вследствие объединения компаний? В какой степени новая компания сумеет отнестись к обучению и переобучению, как к альтернативе перемещения работников?

ш Быть восприимчивыми к серьезным проблемам безработицы, часто связанным принимаемыми с бизнес-решениями, взаимодействие с правительствами, группами работников, другими организациями и друг с другом в разрешении подобных проблем.

Контрольные вопросы. Ведет ли менеджмент только что слившейся компании диалог с различными заинтересованными сторонами об их отношении к долгосрочной занятости? Какие надежды могут быть связаны с этим диалогом? Какие программы предоставления рабочих мест предлагает новая компания?

Этот всеобъемлющий список предлагает позитивные цели для девяти очевидных ценностей: создание рабочих мест, условия работы, коммуникация, переговоры, равные возможности, согласие на различия, безопасность/здоровье, обучение/переподготовка, работа в другом месте. Если сливающиеся компании взяли на себя обязательства в этих областях, то новая компания должна их соблюдать. Если новая компания не взяла на себя такие обязательства, ей следует подумать над тем, чтобы это сделать. Заинтересованные стороны могут выиграть от подобных действий. Полностью этот документ приводится в приложении 10А, которое следует ниже. 

<< | >>
Источник: Рид Стэнли Фостер. Искусство              слияний и поглощений. 2004

Еще по теме ИНТЕГРАЦИЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПЕРЕД РАБОТНИКАМИ:

  1. 21.5. Обязательства перед пенсионным фоцдом
  2. 3.4.1. Контрактные обязательства перед поставщиками
  3. Обязательства корпорации Harris перед акционерами
  4. 3.3.1. Контрактные обязательства перед покупателями и заказчиками
  5. Обязательства России перед иностранными экспортерами и инвесторами
  6. Исполнение обязательств эмитента по ведению реестра перед владельцами ценных бумаг.
  7. В ЖИЗНИ БЫВАЮТ ДВА МОМЕНТА, КОГДА ВЫ ОСТАЕТЕСЬ В ПОЛНОМ ОДИНОЧЕСТВЕ: НЕПОСРЕДСТВЕННО ПЕРЕД СМЕРТЬЮ И НЕПОСРЕДСТВЕННО ПЕРЕД НАЧАЛОМ ПУБЛИЧНОГО ВЫСТУПЛЕНИЯ
  8. II.2.2. Западно-европейская интеграция — наиболее «классический» вариант региональной экономической интеграции
  9. Международная экономическая интеграция. Интеграция в странах мирового сообщества: формы, направления, проблемы
  10. 7.1. Активы, обязательства и условные обязательства
  11. Горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция
  12. Горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -