<<
>>

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Расширение ассортимента продуктов (услуг). Расширение набора услуг, которые могут быть проданы существующим клиентам, очень импонировало каждому в J.T. Smith — особенно расширение услуг в электротехнике.

(В большинстве

регионов США фирмы, занятые машиностроительным и электротехническим инжинирингом, весьма схожи, причем некоторые из них очень крупные и всегда прибыльные.)

В большинстве областей расширения услуг, показанных в «колесе возможностей», могло быть использовано или адаптировано программное обеспечение J.T. Smith. Использование фактора ухудшения национальной инфраструктуры (по некоторым оценкам, стоимость ее перестройки составляла 200-300 млрд долл.) предполагало добавление строительного и сантехнического инжиниринга в спектр компетенции компании. Однако многие полагали, что опыт фирмы в области машиностроительного инжиниринга может быть использован для разработки великолепных методов и оборудования для ремонта и модернизации дорог и мостов. Все участники считали, что их опыт разработки проектов и контроля за их реализацией может быть применен для реконструкции магистралей и мостов, хотя при этом могли возникнуть дополнительные издержки из-за того, что пришлось бы договариваться с государственными, а не с частными компаниями. J.T. Smith имела мало опыта в маркетинге для государственных структур.

Произвольная диверсификация

Это была самая рискованная область. Выход на новые географические пространства с новыми видами услуг имел только одно преимущество: если предприятие потерпит крах, в Детройте об этом никто не узнает. Было выбрано всего два направления: строительство дорог и мостов в Южной Африке, где имелись серьезные проблемы с инфраструктурой, и энергетика в Китае, у которого были огромные и растущие потребности в электричестве. Стартовый выход на рынок в этих областях был рискованным, но в случае, если бы им удалось купить фирму, в дальнейшем они могли внедриться в отрасли, сопряженные с автомобилестроением.

(Предварительная информация показала, что в Южной Африке и в Гонконге продавались фирмы, предоставляющие указанные услуги.)

Способ диверсификации (выводы)

Эта область в наибольшей степени соответствовала потребностям J.T. Smith в «диверсификации» — концепции, которая, в общем, и заставила ее приступить к разработке долгосрочного стратегического плана. Хотя расширение в регионе Детройта не привлекало никого в J.T. Smith, большинство признавало, что было бы сравнительно легко купить специализирующуюся в сфере электротехники фирму в районе Детройта и после этого внедряться на новые географические рынки, выкупая контрольные пакеты других фирм машиностроительного и электротехнического инжиниринга путем серии выкупов с использованием заемных средств.

Развернулась серьезная дискуссия о различиях между «стратегическим» поглощением и «инвестиционным» поглощением, и участники согласились, что произвольный выход на рынок, вероятно, следует оценивать как автономные капиталовложения, а не как стратегическое поглощение.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Программа совещания по стратегическому планированию компании J.T. Smith, 7-9 июня 1998 г.

Завтрак в 7.00. Заседания начинаются в 8.00. Утренний и дневной перерывы в 10.00 и 15.00. Перерыв на обед в 12.30 каждый день.

Первый день

18.00

Прием

19.00

Ужин

20.00

Первое заседание — установочное.

Обзор таблиц слабых и сильных сторон и таблицы соответствия.

20.30

Ответы на вопросы и обсуждение таблиц слабых и сильных сторон и таблицы соответствия

22.00

Индивидуальное изучение таблиц слабых и сильных сторон и таблицы соответствия

Второй день

8.00

Второе заседание — обзор таблиц слабых и сильных сторон

10.15

Третье заседание — продолжение обзора таблиц слабых и сильных сторон

14.00

Четвертое заседание — превращение слабых и сильных сторон в компенсаторы и усилители и их ранжирование

15.00

Пятое заседание — продолжение процесса ранжирования слабых и сильных сторон

17.00

Обсуждение результирующей таблицы соответствия

18.00

Прием

19.00

Ужин

20.00

Индивидуальное и групповое изучение таблиц возможностей

Третий день

8.00

Шестое заседание — отбор возможностей

10.15

Седьмое заседание — ранжирование возможностей

14.00

Восьмое заседание — продолжение процесса ранжирования возможностей

13.30

Девятое заседание — продолжение процесса ранжирования.

Подведение окончательных итогов

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Конфиденциально              Автор              и              дата              JTS              20.5.98

Анализ сильных сторон (таблица соответствия усилителей)

Каждое предприятие имеет свои специфические сильные стороны, которые отличают его от других и позволяют ему вести бизнес и расти. J.T. Smith — успешное предприятие. Однако отрасль быстро изменяется. Пожалуйста, опишите (используя отдельные таблицы) конкретные сильные стороны, которые, как вы полагаете, могут быть использованы для роста и получения прибыли в предстоящие годы, разбивая их на краткосрочную перспективу — ближайшие несколько лет; среднесрочный период — 2-4 года; долгосрочную перспективу — 6-10 лет.

Описание сильных сторон

Список наших клиентов является одной из наших основных сильных сторон. Мы работаем с Ford Motor последние 30 лет. Мы знаем, что они не удовлетворены некоторыми своими поставщиками инжиниринговых услуг — по этой причине они стали делать многие работы собственными силами. Но сейчас они хотят убрать из компании все, что можно. (Они намекнули, что были бы не против, если бы мы купили их главного поставщика услуг электротехнического инжиниринга, который никогда не делает работу вовремя и имеет избыточный оборот.) Мы должны использовать нашу «установленную базу» клиентов для движения в правильном направлении.

Почему вы так считаете?

Я не думаю, что Ford предложил бы купить одного из своих главных долгосрочных поставщиков, если бы мы не пользовались там глубоким уважением. Это даст нам солидный выход на рынок электротехнического инжиниринга, который мы сможем использовать в качестве базы для расширения в других географических регионах, и таким образом получим некоторую диверсификацию за пределами Детройта.

Кто ваши конкуренты (если они есть)?

Существует много компаний электротехнического инжиниринга, но большинство из них малы и не могут браться за большие работы.

Далее, они не выглядят слишком агрессивными, когда дело касается технологии. Один из наших высших менеджеров работал на упомянутого поставщика Ford и говорит, что их руководители весьма консервативны и не хотят меняться. Видимо, то же можно сказать и о четырех других фирмах по электротехнике в нашем ближайшем рыночном сегменте — они всего боятся и не хотят ничем рисковать ради инноваций. Даже если мы стартуем в электротехнике без приобретения другой фирмы, я думаю, мы будем доминировать.

Приведите конкретный пример

Работающие в г. Порто специалисты по электротехническому инжинирингу всегда опаздывали. Они отказывались вникать в программу оценки и пересмотра планов (PERT), хотя должны были это делать по контракту. Я полагаю, что если бы у нас был собственный отдел электротехники, мы сделали бы эти работы бьют-

рее, дешевле и лучше. Я вижу долгосрочную перспективу так: мы должны стать компанией машиностроительного и электротехнического инжиниринга на постоянной основе.

Как организовать маркетинг?

Все наши высшие руководители, занятые машиностроительным инжинирингом, знают кое-что об электротехнике, поскольку мы передавали многие работы в этой области субподрядчикам. Согласен, это были небольшие работы, но вспомните, мы выигрывали контракты.

Где руководители J.T. Smith могут прочитать об этом? (Перечислите и приложите какую-либо литературу, служебные записки, статьи и т.д.)

Мы выписываем большинство журналов по электротехническому инжинирингу, они есть в нашей библиотеке.

Комментарии к заседанию

Мы в целом согласны с тем, что наши клиенты являются нашим 'главным достоянием. Единственная проблема в том, что это еще теснее привязывало нас к Детройту и автомобильному бизнесу. Это вызывает серьезное беспокойство.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Конфиденциально

Анализ слабых сторон (таблица соответствия компенсаторов)

Каждое предприятие имеет свои специфические проблемы, которые препятствуют прибыльному росту.

Временами даже самые успешные из нас теряют чувство реальности, и распознание внутренне присущих слабостей является условием прибыльного роста.

Описание слабых сторон

Наша самая большая слабость — зависимость от автомобильного цикла. Мы только что пережили пять хороших лет после семи очень тяжелых лет. Эта тенденция не изменится. Она, похоже, является всемирным феноменом. Ситуация может ухудшаться по мере того, как экономики стран мира становятся более взаимозависимыми и приобретают одинаковую информационную базу.

Почему вы так считаете?

Я вижу это по своей зарплате. Наши продажи временами уменьшаются вдвое. Хотя автомобильный цикл имеет тенденцию следовать за мировым экономическим циклом, он обычно является более растянутым и имеет большую амплитуду колебаний, чем экономика в целом

Связана ли эта слабая сторона с отраслью, компанией или менеджментом?

Она связана с отраслью. Однако во многом виноват менеджмент, поскольку он тратит прибыли, полученные в благоприятные годы, на премии руководству и потери брокеров Уолл-стрита. Представляется, что та порода людей, которые могут производить хорошие автомобили, очень мало чувствительна к долгосрочным тенденциям. Это просто беда.

Приведите конкретный пример

Когда в середине 80-х годов японцы добровольно ограничили импорт, Chrysler заработал все деньги, которые было возможно, и быстро потратил их на премии и ряд сумасшедших поглощений. Им следовало бы инвестировать во что-то обратное циклу или просто предвидеть экономический спад, экономить свои деньги и тратить их на технические инновации или делать долговременные инвестиции, которые позволят им конкурировать с японцами и немцами.

Чем можно компенсировать эту слабость?

J.T. Smith должен диверсифицироваться с целью уменьшения зависимости от автомобилей и экономики Детройта. В трудные времена правительства тратят деньги на улучшение инфраструктуры. Например, мы должны искать страны с растущими экономиками, такие, как Китай, Индонезия и, возможно, даже Южная Африка, поскольку сейчас их проблемы с апартеидом решены.

Комментарии к заседанию

Сложилось общее мнение, что следует искать возможности диверсифицировать по крайней мере 50% продаж вне автомобильной промышленности.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Описание потенциальных переменных

Далее следует перечень переменных, выделенных из таблиц анализа сильных и слабых сторон и преобразованных в усилители и компенсаторы вместе с предлагаемыми пояснениями, чтобы их можно было включить в таблицу соответствия в случае, если они будут отобраны.

КОМПЕНСАТОРЫ (COMPLEMENTS)

Согласно «Новому академическому словарю Вебстера», complement — это «дополнение, т. е. количество, дополняющее до нормы». Применительно к процессу WOFC, это определение отраслей или входящих в них компаний, с их продуктами и услугами, которые будут компенсировать слабости приобретающей компании.

Циклические компенсаторы

Слабость. Автомобильная промышленность, которая обеспечивает 70% наших доходов, циклична. Она очень тесно следует за циклом капиталовложений.

Компенсатор. Вхождение в отрасль, компенсирующую цикл, — иногда называемую «защитной» отраслью. Это отрасли, связанные с развлечениями, розничной продажей продуктов, быстрым питанием, поддерживаемь ми правительством социальными программами, оборонными отраслями и т. д.

Пояснение к таблице соответствия. Поглощение, компенсирующее цикл.

Слабость. Наша отрасль сезонна. Зимние месяцы особенно сложны: с приближением рождества J.T. Smith вынужден освобождать людей от работы. Компенсатор. Вхождение в отрасль, где пиковая активность приходится на зиму. Пояснение к таблице соответствия. Поглощение, компенсирующее сезонность.

Слабость. «Жизненный цикл» наших услуг, по-видимому, является коротким, и нам постоянно приходится обновлять наши внутренние знания о потребностях в сфере защиты окружающей среды, новых физиологических требованиях к рабочему месту, экономических факторах ограничения стоимости, новых требованиях Закона о технике безопасности и гигиене труда (OSHA), местных пожарных и страховых ограничениях для сотен новых материалов; все это и многое другое осложняет наши операции.

Компенсатор. Найти выход на рынок «товарного» или «сборочного» типа, где мы можем организовать процессы проектирования.

Пояснение к таблице соответствия. Поглощение предприятия товарного типа.

Слабость. На продажи и запасы воздействуют случайные факторы, такие, как погода, политические события, преходящие увлечения, требования моды. Компенсатор. Расширить наше участие в отраслях, подверженных влиянию случайных сил, и, таким образом, нивелировать чистую случайность. Именно поэтому существуют страховые компании. Осуществлять это путем расширения нашей географической базы и распределения наших услуг в большем количестве отраслей.

Пояснение к таблице соответствия. Эффективные рассеивающие поглощения.

Слабость. Мы слишком зависим от трех долгосрочных потребителей: 20% нашей клиентской базы дают нам 80% работы. Хотя эти работы масштабнее и продолжительнее, мы стали слишком зависимыми от крупных клиентов. Некоторые руководители компаний — наших лучших клиентов уходят на пенсию. У нас нет возможности сохранить связи после того, как м-р Смит уйдет на пенсию, а может быть, и раньше. Мы можем иметь серьезные проблемы через год или два. Помните, что затраты на смену поставщика для наших клиентов достаточно низки. Компенсатор. Найти выход на рынок, где средний заказ меньше, но более частый и решение о покупке принимают более молодые люди.

Пояснение к таблице соответствия. Ограничить влияние потребителей и расширить клиентскую базу.

Угрозы появления конкурента и вытеснения с рынка

Слабость. У нас нет прав собственности на продукты. За исключением некоторых наших компьютерных программ и соответствующего оборудования, в целом планы и чертежи J.T. Smith принадлежат клиентам. Хотя у нас было лишь несколько уходов к конкурентам, мы должны разработать больше защитных мер, препятствующих случайной передаче. Мы должны также опасаться обратного вертикального конкурентного выхода на рынок со стороны трех наших главных типов потребителей. Автоматизированная обработка данных, автоматизированное проектирова

ние и другие высокотехнологичные компьютерные процессы могут быть запатентованы, что поможет нам избежать этой угрозы.

Компенсатор. Поднять барьеры выхода на рынок путем повышения уровня технологии и услуг и снижения стоимости для себя и клиентов.

Пояснение к таблице соответствия. Создание рыночных барьеров.

Слабость. Перед нами высокие барьеры ухода с рынка. Многие наши работы осуществляются годами. Наш текущий контракт с Ford Motor Company на решение возникающих проблем имеет низкую доходность, и его будет сложно прекратить. Например, если мы захотим развернуть бизнес на юго-востоке и отказаться от контракта с Ford, который может стать немного прибыльным только через один- два года, нам придется потратить на него массу времени, если только мы не сможем перепродать его нашему главному конкуренту. (Индустрия услуг инжинирингового консалтинга характеризуется внеэкономическими барьерами ухода с рынка: сыновья, носящие фамилию рода; щегольство званием профессионального инженера и т.д.).

Компенсатор. Осуществить поглощение, где проблемы ухода с рынка не столь выражены.

Пояснение к таблице соответствия. Снижать барьеры ухода с рынка. Переменные роста

Слабость. Мы работаем в старой отрасли. Это создает проблемы с привлечением новых сотрудников и удержанием старых. Хотя в последнее время прибыли J.T. Smith, согласно данным отраслевой статистики, были выше среднего уровня, мы инвестируем избыточные денежные средства в объекты, которые находятся за пределами нашего основного бизнеса. Это отвлекает внимание высшего менеджмента от развития нашего основного бизнеса.

Компенсатор. Выход в рыночные ниши с динамичным ростом (или, по крайней мере, с более высокими темпами роста) как в отраслевом, так и в географическом разрезе.

Пояснение к таблице соответствия. Осуществить выход на рынок растущих продаж.

Слабость. Хотя наши прибыли превышают отраслевую норму, это проистекает из наших долгосрочных отношений с Ford и Chrysler. Далее, некоторые сферы профессиональной деятельности дают более высокие нормы чистой прибыли, чем наши, например автоматизированное проектирование. Более высокие прибыли могут быть следствием более высоких рисков. Развитие нашей специализации в автоматизированном проектировании означает значительные долговременные инвестиции не только в совершенствование нашего оборудования, но и в обучение. Следствием специализации персонала могут стать простои, превышающие средний уровень. Оба этих фактора могут воздействовать на приток прибыли в будущем, но долгосрочный потенциал повышения прибыли, по-видимому, будет значительным.

Компенсатор. Захват высокоприбыльных, дорогих, высокодоходных рыночных ниш — как географических, так и требующих профессиональных знаний. Пояснение к таблице соответствия. Улучшение структуры прибыли.

Маркетинг

Слабость. Мы работаем во фрагментированной отрасли с низкими входными барьерами и ограниченным потенциалом крупномасштабных работ. «Кривая обуче

ния» имеет очень небольшой наклон. Наши клиенты имеют специфические отраслевые и региональные потребности, мало применимые в других отраслях и регионах. Есть некоторые отрицательные последствия расширения. Например, «потенциал быстрого реагирования» нравится нашим клиентам и повышает чистую прибыль. Но чем крупнее мы становимся, тем медленнее мы реагируем. Мы не знаем, какой должна быть оптимальная доля рынка. (Мы должны называть ее не «оптимальной», а «минимальной» рыночной долей, гарантирующей выживание и длительный рост.)

Компенсатор. Поддерживать минимальную долю рынка. Для J.T. Smith это означает наличие по крайней мере 400 работающих сотрудников, каждый из которых обеспечивает в среднем продажи в 110 тыс. долл., что дает минимум 44 млн долл. В настоящее время наши совокупные продажи примерно в три раза больше. Мы имеем примерно 12% рынка Детройта.

Пояснение к таблице соответствия. Минимальная доля рынка или критический объем продаж.

Слабость. В соответствии с классической теорией влияния прибыли в маркетинговой стратегии, ни на одном из наших рынков мы не достигли достаточной рыночной доли, гарантирующей наше долгосрочное выживание. В других отраслях цифра рыночного проникновения находится на уровне 35%. Мы не знаем, применима ли эта статистика к нашей отрасли в том конкретном географическом регионе, который мы обслуживаем. У нас существуют дополнительные проблемы определения соответствующего рынка и получения приемлемых цифр.

Компенсатор. Достижение рыночной доли, которая: позволит нам дать нашим потребителям наилучшее обслуживание, оптимизирует наши разбухшие накладные расходы, не потребует значительных капиталовложений в специальные здания и оборудование или для достижения этой цели заставит нас переехать с места нашего текущего расположения.

Пояснение к таблице соответствия. Обеспечение максимального проникновения на рынок.

Слабость. Хотя у нас есть несколько клиентов, которые дают нам работу на неконкурентной основе, мы не можем заработать на этом высокую прибыль. Другими словами, у нас нет «ценовой независимости», за исключением того, что наши накладные расходы ниже, и наши чистые прибыли выше средней нормы по отрасли, поскольку мы не должны готовить тендерные предложения. Только одна или две фирмы, конкурирующие в сфере машиностроительного инжиниринга, имеют это преимущество. Но это может быть справедливым и для других областей, внедрение в которые мы обсуждаем, вследствие характера работы, темпа роста, незнания конкуренции и т.д. Мы должны или слиться с ними и, таким образом, использовать преимущество, или убедиться, что в случае, если мы осуществим поглощение с целью диверсификации, эта сфера или покупаемая компания имеет достаточный объем такой работы.

Компенсатор. Мы должны достичь более высокого процента неконкурентной работы, отделяя себя от конкуренции путем повышения «потенциала быстрого реагирования» либо другими методами, которые нам еще предстоит найти. Пояснение к таблице соответствия. Достичь независимости ценообразования. />Слабость. Мы полностью зависим от трех типов клиентов, прежде всего в сфере тяжелой промышленности, за исключением застройщиков, занятых главным образом крупными торговыми центрами. Нам нужно обслуживать кого-то помимо

архитекторов, застройщиков и фирм, выполняющих работы подключ. Нам необходимо больше разновидностей клиентов. Например, у нас нет работ по исторической реставрации, по перепланировке, по модернизации, по перестройке заводов, по реконструкции мостов, по совместному производству тепла и электричества. Нет работ по спортивным зонам или центрам отдыха, по площадкам для гольфа или загородным клубам и т д. Мы должны расширить нашу клиентскую базу. (Это может предполагать изменение специализации и, соответственно, более высокую чистую прибыль).

Компенсатор. Мы должны стараться расширить нашу клиентскую базу, входя в новые сферы или поглощая фирмы, которые обслуживают различных клиентов на различных рынках, где мы не работаем.

Пояснение к таблице соответствия. Расширить клиентскую базу.

Слабость. Денежный объем всех консультационных работ по машиностроительному инжинирингу для имеющих с нами контракты застройщиков, фирм, осуществляющих работы под ключ и архитектурное проектирование, составляет, возможно, не более 100 млн долл. в каждой из областей. Если мы получим все это, мы, тем не менее, не будем БОЛЬШОЙ компанией. Если мы сможем внедриться, скажем, в бизнес по восстановлению мостов, где объем рынка исчисляется миллиардами, нас не будет сковывать это ограничение. Мы можем быть национальной или интернациональной компанией и иметь шанс получать валовые доходы на уровне от 500 млн до 1 млрд долл. Другими словами, когда мы планируем и мечтаем, давайте мечтать и планировать ПО-КРУПНОМУ.

Компенсатор. Мы должны внедряться только на те рынки (промышленные или географические), которые действительно являются крупными и по абсолютному размеру превышают наш существующий рынок.

Пояснение к таблице соответствия. Выход на более крупные рынки.

Слабость. Хотя в наших офисах есть «продавцы», в действительности они являются лишь техническими сотрудниками, изучающими промышленные отчеты и заявки на разрешение строительства. О результатах они докладывают менеджерам среднего звена, которые оценивают работу и передают выводы руководителям фирмы, осуществляющим, в конце концов, реальные продажи. Весь наш реальный маркетинг носит личный характер и осуществляется на площадках для гольфа и в лучших клубах города. Мы не пользуемся рекламой и не потратили и пяти центов на установление связей с общественностью. Приверженность к столь ограниченной маркетинговой методологии, хотя она и была успешной до настоящего времени, может не позволить нам выжить, если уйдет на пенсию или умрет кто-то из наших главных партнеров. Чтобы расширяться путем приобретений, мы должны искать фирмы, которые осуществляют руководство или работу методами, отличающимися от персональных контактов один на один. (Заметим, что некоторые из наших конкурентов наняли фирмы по установлению связей с общественностью, проводят передвижные выставки, пишут статьи для профессиональных журналов и имеют младших партнеров, входящих в состав наблюдательных советов крупных больниц или занятых иной общественной деятельностью.) Компенсатор. Мы должны развивать маркетинговые методологии, которые не зависят от персональных общественных контактов, и осуществлять выход в те сектора, где маркетинг осуществляется методами, отличающимися от тех, которые в настоящее время используем.

Пояснение к таблице соответствия. Диверсифицировать методы маркетинга.

Слабость. Кроме «большой тройки» существует лишь ограниченное количество застройщиков, архитектурных фирм и фирм, осуществляющих контракты под ключ,

в нашем сегодняшнем сегменте рынка. Мы имеем очень ограниченный мир клиентов и испытываем сильную зависимость от этих клиентов. Мы должны постараться в рамках нашей программы диверсификации освоить те виды деятельности, где количество потенциальных клиентов больше.

Компенсатор. Освоить отрасли с большой потенциальной клиентской базой. Пояснение к таблице соответствия. Увеличить количество клиентов.

Слабость. Наш спектр услуг слишком узок. Ограничившись лишь услугами машиностроительного инжиниринга, мы приобрели некоторые преимущества, создав своего рода бутик, клиенты которого легко могут сфокусироваться на нашей квалификации Однако, стремясь снизить стоимость переговоров и управления в рамках контракта, клиенты склоняются к расширению обязанностей своих субпоставщиков. То, что этого еще не почувствовали наши конкуренты, не должно отвлекать нас от создания «инжинирингового конгломерата» или, по крайней мере, осуществления функций крупного «интегратора» инжиниринговых услуг, поскольку существуют солидные сбережения, которые должны быть реализованы в маркетинге, управлении и наборе персонала.

Компенсатор. Внедрять полный набор инжиниринговых услуг, начиная, вероятно, с освоения услуг электротехники, которая на большей части территории страны комбинируется с услугами машиностроительного инжиниринга. Далее, освоить строительный инжиниринг, инжиниринг фундаментов, сантехнический инжиниринг и т.д. (В качестве альтернативы, в случае, если такое освоение всех направлений сервиса окажется слишком дорогостоящим из-за высоких цен поглощаемых компаний, нам следует рассмотреть возможность стать «сборщиком» или «упаковщиком» инжиниринговых услуг, т.е. генеральным подрядчиком по инжинирингу.)

Пояснение к таблице соответствия. Развивать потенциал всех видов услуг.

Слабость. Существуют некоторые виды деятельности, которые не будут поддерживать нашу структуру накладных расходов, но будут ослаблять наш имидж ведущего машиностроительного проектировщика. Однако другие компании зарабатывают на этом деньги. Один из примеров — заключение контрактов «рабского труда», на основе которых конструкторы поставляются поденно, по неделям или по месяцам, как рабочие, в Kelly Temporary Services. Хотя нам не хотелось бы, чтобы название J.T. Smith ассоциировалось с этим видом деятельности, нам следует обсудить это в качестве так называемой вспомогательной линии. Мы могли бы создать новую фирму или осуществить поглощение компании и не интегрировать ее в наши операции, а использовать автономно. Мы постоянно попадаем в ситуации, когда нас просят оказать такие услуги Мы можем обеспечить руководство такими услугами и время от времени сами нуждаемся в таких услугах, но воздерживались от их использования из-за культурных, внеэкономических, произвольных решений владельцев — основателей фирмы.

Компенсатор. Создать или приобрести фирму, занимающуюся «рабским трудом», и использовать ее автономно.

Пояснение к таблице соответствия. Осуществить вспомогательный выход на рынок.

Слабость. Экспансия автоматизированного проектирования может создать нам некоторые проблемы. Хотя мы успешно освоили этот вид деятельности, мы сталкиваемся с некоторым сопротивлением со стороны ряда наших сотрудников-ве- теранов. Многие работы можно осуществлять гораздо быстрее, и это обойдется намного дешевле нашим клиентам. Это, в очень реальном смысле слова, «функциональный конкурент» нашим стандартным методам проектирования с помощью

карандаша и бумаги. В условиях, когда новое оборудование и программное обеспечение появляются ежедневно, нам приходится смириться с фактом, что некоторые небольшие фирмы, конкурирующие с нами, не имеют бумажной работы вообще. Вполне может случиться, что они будут время от времени снижать цены и погубят нас. Вместо того чтобы бездельничать и ждать гильотины, давайте запланируем приобретение одной из таких мастерских и, как и в предыдущем поглощении «рабского труда», будем использовать ее отдельно как автономную единицу, подпитывая ее нашими инициативами и даже некоторыми нашими постоянными работами, которые могут быть лучше сделаны при помощи автоматизированного проектирования.

Компенсатор. Выдержать потенциальную конкуренцию со стороны автоматизированного проектирования, осуществив выход на рынок CAD путем полномасштабного поглощения фирмы, занятой исключительно услугами CAD.

Пояснение к таблице соответствия. Осуществить выход на рынок CAD.

Слабость. Наша взаимосвязь с автомобильными компаниями в Детройте ассоциирует нас с проблемами, порождаемыми этими компаниями. Это такие проблемы, как долгосрочное противодействие безопасности, экономии горючего, комфорту, ремонтопригодности и красоте; увеличение количества наполненных «смогом» городов, озоновые проблемы, парниковый эффект, кислотные дожди и другие проблемы выбросов; возникающие иногда длинные очереди на бензоколонках и огромные дефициты, вызванные импортом нефти. В связи с нашей работой с нефтяными и нефтехимическими компаниями в Персидском заливе наш имидж сторонника гуманизма ухудшается и нам становится все труднее привлекать к работе лучших инженеров. Мы знаем, что это было основной причиной того, что второе поколение семьи Смитов отказалось работать в нашей фирме. Мы должны внедриться в социальную сферу либо форсировать и расширить нашу деятельность, если мы уже вовлечены в нее, в таких областях, как дома престарелых, инжиниринг окружающей среды, оздоровительные учреждения и т.д., — делать больше работы, которая отождествляется с общественными, а не частными выгодами.

Компенсатор. Осуществить выход на рынок, который будет улучшать наш имидж общественного благотворителя.

Пояснение к таблице соответствия. Улучшить социальный имидж.

Аспекты правового регулирования

Слабость. За исключением лицензионных требований для получения статуса профессионального инженера, наша сфера деятельности практически не регулируется и не имеет правительственных субсидий и санкционированных правительством привилегий, подобных предоставляемым предприятиям коммунального хозяйства. Вместе с тем в течение многих лет одним из важнейших моментов, сопровождавших нас, был правительственный Закон о регулировании деятельности предприятий коммунального хозяйства (PURPA). Этот закон заставлял местные предприятия коммунального хозяйства применять энергию, вырабатываемую промышленностью в рамках так называемых программ когенерации, обычно использующих отработанное тепло производственных отраслей. Мы имели лишь второстепенное отношение к этой развивающейся отрасли — как правило, занимаясь проектированием отопительных и кондиционирующих воздух систем. Компенсатор. Использовать потенциал совместного производство тепла и электричества.

Пояснение к таблице соответствия. Использовать потенциал совместного производство тепла и электричества.

Слабость. Наша сфера деятельности — это раздробленная отрасль с тысячами маленьких мастерских по всей стране. Большинство из них плохо управляется. Некоторые работают в очень узких нишах, либо обслуживая специфические региональные потребности, либо замкнувшись на очень крупных заказах. Но это может измениться под воздействием двух факторов: распространение автоматизированного проектирования и широкополосной связи, которая позволит нам передавать проектную информацию быстро и недорого. Система централизованного хранения, содержащая миллионы деталей патентованных проектов, которые можно передать в любое место мира в течение минут, позволяет осуществить интегрированное проектирование дворца магараджи в Детройте и отправить проект в Нью- Дели через спутник. Автоматизированное проектирование позволит осуществить концентрацию отрасли.

Компенсатор. Использовать концентрирующий потенциал нашей отрасли. Пояснение к таблице соответствия. Использовать концентрирующий потенциал.

Слабость. К сожалению, мы имеем очень мало «налоговых убежищ» для наших операций. Но когда мы осуществляем поглощение, слияние или приобретение контрольного пакета акций компании — особенно выкуп контрольного пакета за счет кредита, — здесь существует ряд путей укрытия дохода, которые нужно использовать. Например, следует использовать очень либеральные положения программы ESOP, касающиеся «налоговых убежищ». В некоторых случаях приобретаемые активы могут быть завышены по цене и амортизированы по более высоким ставкам, чем их реальные экономические ставки. Следует также отметить, что не были использованы налоговые атрибуты создания интеллектуальной собственности, включая товарищества по исследованиям и разработкам (RDLP) и налоговые кредиты для исследований.

Компенсатор. Использовать потенциал «налоговых убежищ».

Пояснение к таблице соответствия. Использовать потенциал «налоговых убежищ» в сфере слияний и поглощений.

Слабость. Мы имеем лишь один патент, у нас нет ни одной технологии, которую можно было бы передавать за деньги, нет торговых марок или авторских прав и очень мало технологий, на которые мы имеем права собственности. Мы должны, если сможем, запланировать выход на рынок, где мы сможем получить определенную защиту наших потенциальных источников дохода.

Компенсатор. Ориентироваться на отрасли, которые связаны с созданием прав интеллектуальной собственности.

Пояснение к таблице соответствия. Использовать потенциал прав интеллектуальной собственности

Слабость. Наш главный орган управления находится в Детройте, где очень сильны профсоюзы. Мы не избежали полностью длинной руки профсоюзов и были близки к тому, чтобы проиграть выборы в прошлом году, таким образом, уходя от надвигающихся проблем с набором персонала, обучением и т.д. Сегодня Chrysler и GM имеют серьезные проблемы в своих конструкторских группах, нанимая работников из числа членов профсоюза рабочих автомобильной промышленности. У нас есть увлеченные делом люди в наших «виртуальных инжиниринговых центрах». Мы не хотим, чтобы они вошли в профсоюзы.

Компенсатор. Осуществлять только те поглощения и в тех географических регионах, где нет устойчивой тенденции к профессиональным объединениям. Пояснение к таблице соответствия. Выход в сферы деятельности, не контролируемые профсоюзами.

Операции

Слабость. Только 20% наших доходов мы получаем от перепродажи услуг, произведенных подрядчиками. В некоторых видах услуг, таких, как планирование окружающей среды, а это основной сектор наших закупок, предложение ограничено, и благодаря этому сохраняются продажи и рабочие места. В процентном отношении они зарабатывают больше денег, чем мы Если мы будем расширяться путем горизонтального поглощения, скажем вдвое против наших современных продаж, мы, возможно, увеличим наши закупки в два раза. Проблема состоит в том, усилит ли это наше влияние на наших поставщиков, поскольку мы будем больше покупать, или влияние уменьшится из-за того, что их услуги будут пользоваться большим спросом, чем когда-либо. Воздействие другого фактора проявляется в том, что в некоторых случаях, когда нам приходится предлагать работу за определенную цену, премии, которые нам приходится платить вследствие высоких затрат подрядчика, обесценивают эту работу для нас.

Компенсатор. Мы должны снизить нашу ценовую зависимость от подрядчиков.

Пояснение к таблице соответствия. Усилить влияние на поставщиков.

Слабость. Мы имеем очень скромное влияние на наших покупателей, за исключением того, что являемся хранителями их проектов и они могут затребовать их по своему желанию. Тот факт, что мы являемся локальной компанией, а они в целом владеют многонациональным бизнесом со множеством предприятий во многих регионах, дает нам очень мало влияния — только общественное влияние основных партнеров является важным. Несмотря на то что мы живем в эпоху разукрупнения и тенденция к децентрализации наблюдается во всем мире, и особенно в Соединенных Штатах, мы, тем не менее, имеем проблемы с получением работы у компании Winston-Salem, расположенной в Северной Каролине, поскольку мы находимся в Детройте, а управляющие Winston-Salem хотят видеть у себя местные таланты. Но эти таланты часто оказываются дорогостоящими, поскольку они неопытны и не имеют банка данных с компьютерной поддержкой, который, как мы полагаем, будет важен в будущем. Далее, мы должны приобрести влияние, подчеркивая наш опыт в том, что обычно называем авторским надзором, а сейчас, вследствие ответственности, — инспекцией. Такие услуги не только привязывают к нам клиента, делая его более зависимым от нас. Они также очень выгодны, и мы должны быть готовы обратить в свой доход существующее в промышленности движение к ограничению услуг внутреннего контроля и приобретению «инспекционных» услуг

Компенсатор. Развивать больше услуг, которые заставят наших клиентов больше зависеть от нас.

Пояснение к таблице соответствия. Усиливать зависимость клиентов.

Слабость. По-видимому, мы заперты в структуре постоянных операционных затрат, поскольку проектировщиков трудно найти и они получают возрастающие ставки оплаты. Сложно развивать масштабную экономику, и наклон нашей «кривой обучения» не очень крут. Однако автоматизированное проектирование может все это изменить. Там, где были внедрены системы CAD, соотношение одного профессионала к пяти проектировщикам сократится до одного к трем и тенденция снижения сохранится. Сегодня при помощи автоматизированного проектирования можно делать от 20 до 80% работ, в среднем около 40%, а темпы роста составляют около 10% в год. Через пять лет эта доля достигнет в среднем 80%.

Таким образом, мы разблокируем структуру стоимости, существенно снизим наши затраты и будем выполнять заказы быстрее.

Компенсатор. Развивать наш опыт и ресурсы автоматизированного проектирования с целью сокращения операционных затрат.

Пояснение к таблице соответствия. Сокращение прямых затрат.

Слабость. Ограничение прямых затрат важно, но именно накладные расходы, обычно в форме постоянных затрат, таких, как арендная плата, воздействуют на итоговые показатели, и именно они в периоды спадов являются главной причиной банкротств в инжиниринговом бизнесе. Мы должны учиться работать дешево и эффективно и научиться снижать наши косвенные затраты путем расширения нашей текущей деятельности. Одним из лучших путей достижения этого является вертикальная и горизонтальная интеграция и охват всех видов услуг. Именно таким путем ведется конкуренция не только в Детройте, но и по всей стране.

Компенсатор. Использовать процесс поглощений и слияний для снижения накладных расходов.

Пояснение к таблице соответствия. Снизить накладные расходы.

Слабость. Потери рабочего времени (иначе говоря, сотрудники, не приносящие дохода) — это проклятие консалтингового бизнеса. Хотя такие издержки обычно относят непосредственно на накладные расходы, но, поскольку они важны для нашего бизнеса, их выделяют отдельной строкой. (Участников просят избегать двойного счета.) Простои, по-видимому, снижаются, поскольку количество сотрудников, приносящих доход, растет. Однако сокращение персонала, которое мы ожидаем в результате внедрения CAD, может обострить проблему. Горизонтальное поглощение, вероятно, является лучшим способом снизить потери рабочего времени. Поглощения для увеличения доли рынка, хотя они и не столь чувствительны к снижению простоев, как чисто горизонтальные поглощения, тем не менее, помогут эффективно использовать простаивающих сотрудников, если работа достаточно хорошо оплачивается, чтобы компенсировать переезд и обустройство. Нам следует также подготовить тщательно проработанную программу по снижению простоев в наших обучающих программах автоматизированного проектирования.

Компенсатор. Снизить простои за счет методов увеличения сбыта.

Пояснение к таблице соответствия. Сократить простои.

Слабость. Одной из проблем в любой программе расширения является капитал, необходимый для его финансирования. В нашем бизнесе предельные затраты капитала, необходимые для увеличения продаж на один доллар, составляют около 11% для оборотного капитала и 13% для основного капитала. (Цифра для оборотного капитала была постоянной в течение многих лет, но цифра для основного капитала удвоилась по сравнению с прошлыми годами из-за революции автоматизированного проектирования, требующего очень дорогостоящего оборудования и обучения, которые должны быть капитализированы.) Хотя эти цифры трудно рассчитать, некоторые из наших новых сотрудников говорят, что наши цифры выше, чем у конкурентов. Другие не так уверены. Научная гипотеза говорит, что возрастающая стоимость капитала является функцией объема производства и, чем крупнее производство, тем ниже дополнительная стоимость капитала в результате более жестких процедур выписывания счетов и получения денежных средств и более экономных закупок.

Компенсатор. Ограничить предельные затраты капитала по отношению к росту продаж.

Пояснение к таблице соответствия. Ограничить капитальные затраты. УСИЛИТЕЛИ (SUPPLEMENTS)[†]

Сильная сторона. Мы имеем очень опытных людей в руководстве, как на уровне совета директоров, так и в качестве менеджеров. Шестеро получили ученые степени в области «инженерного управления» с основным акцентом на работу с персоналом, что является редким в этой отрасли. За исключением главного бухгалтера, все являются дипломированными профессиональными инженерами. Их опыт всецело относится к инжиниринговым предприятиям. Есть ощущение, что наш высший менеджмент используется недостаточно и что эти менеджеры с их талантами могут делать значительно больше.

Усилитель. Нам следует научиться использовать опыт нашего высшего менеджмента. Но мы должны гарантировать, что дело будет стоить того, что наши менеджеры захотят им заниматься и будут в этом компетентны.

Пояснение к таблице соответствия. Соответствие высшего менеджмента.

Сильная сторона. У нас есть очень опытная, заслуживающая доверия группа менеджеров среднего звена, которая совмещает производственные обязанности (сотрудники, приносящие доход) и работу с персоналом (администраторы). Некоторые проработали здесь всю свою жизнь Мы должны ответить на следующий вопрос: насколько важно нам войти в сферу деятельности, где их опыт и знания могут быть использованы?

Усилитель. Знать и использовать опыт менеджеров среднего звена. Пояснение к таблице соответствия. Соответствие менеджеров среднего

звена.

Сильная сторона. У нас большой штат чертежников, которые в основном знают нашу работу. Некоторые учатся, получая инженерные степени. Мы должны ответить на вопрос: насколько важно нам войти в сферу деятельности, где их опыт может быть использован?

Усилитель. Знать и использовать опыт нашего персонала Пояснение к таблице соответствия. Соответствие опыта персонала.

Сильная сторона. Мы имеем небольшой штат «белых воротничков», включая библиотекарей, бухгалтеров, секретарей и машинисток, и некоторое количество «синих воротничков» на вспомогательных и сервисных работах. Мы должны ответить на вопрос: насколько важно то, что мы входим в поле деятельности, где их опыт может быть использован9

Усилитель. Знать и использовать опыт наших «белых воротничков» и «синих воротничков».

Пояснение к таблице соответствия. Соответствие опыта персонала

Сильная сторона. У нас есть опытная группа «развития», которая, по существу, выполняет обязанности «продавцов», хотя это слово и является запретным в сфере профессиональных инжиниринговых услуг. Они внимательно изучают Dodge Reports, разрешения на строительство, информационные сообщения, обобщают их и затем обрабатывают руководителей компаний-партнеров с целью получения работы. Партнерам остается только заключить контракт. Мы должны ответить на вопрос насколько важно использовать наш существующий персонал группы «развития» при любом расширении?

Усилитель. Использовать персонал группы «развития».

Пояснение к таблице соответствия. Соответствие продавцов.

Сильная сторона. Наши потребители делают нас такими, какие мы есть; они платят арендную плату, обучают наших детей, кормят нас. Игнорировать их желания и нужды — значит игнорировать само наше существование. Полемика и небольшой нажим — действительные компоненты экономических отношений, целью которых является прибыль. Старые друзья, конечно же, лучше, поскольку они умеют взаимно обогащаться и общаться. А хорошие контакты — это основа, на которой строится выгодное сотрудничество. Одной из наших самых сильных сторон является список наших клиентов. Представляется логичным, что мы должны первыми открыть, какие услуги покупают или хотят купить наши сегодняшние покупатели, вместо того чтобы гоняться за радугой в поисках легендарного кувшина с золотом у ее основания.

Усилитель. Использовать наши сложившиеся отношения с клиентами, осваивая

те области, которые созвучны их нуждам.

Пояснение к таблице соответствия. Соответствие покупателя (клиента). Соответствие физических ресурсов

Сильная сторона. У нас есть отличная материальная база в Детройте (наш головной офис в Детройте является нашей собственностью). В связи с предполагаемым сокращением персонала в результате автоматизации проектирования у нас будет достаточно свободного места, чтобы осваивать дополнительные сферы инжиниринговой деятельности с минимальными затратами. Насколько важно нам войти в сферу деятельности, где мы можем использовать этот ресурс?

Усилитель. Использовать нашу существующую материальную базу.

Пояснение к таблице соответствия. Соответствие рабочего места.

Соответствие операций

Сильная сторона. Мы постоянно делаем работы для некоторых наших смежников, а время от времени некоторые из наших клиентов становятся субподрядчиками. Мы «берем в долг» людей друг у друга, когда комплектуем работу. Таким

образом, мы имеем своего рода фактическую вертикальную интеграцию. В первую очередь нужно задать следующий вопрос: сможем ли мы выжать больше прибыли из своей рыночной ниши, если действительно объединим операции или по крайней мере главные из них? А второй вопрос такой: на какой вертикали находится прибыль в нашей отрасли?

Усилитель. Улучшатся ли наши операции, если мы интегрируемся вертикально?

Пояснение к таблице соответствия. Соответствие вертикальной интеграции.

Сильная сторона. Наша компьютерная база становится с каждым днем все более значимой, поскольку наша система электронной обработки данных развивается таким образом, чтобы связанно взаимодействовать с нашей системой автоматизированного проектирования. Мы должны ответить на вопрос: насколько качественно мы используем машины, оборудование, персонал, программное обеспечение и каналы связи, которые создали, при любом поглощении?

Усилитель. Использовать существующий комплекс электронной обработки данных (EDP).

Пояснение к таблице соответствия. Соответствие EDP.

Сильная сторона. У нас в организации высокий уровень интеллекта, и мы были подвержены сотням различных внешних воздействий по всему миру, хотя и базируемся в Детройте. Это воздействие и опыт должны иметь определенную ценность. Мы должны искать синергические ситуации, в которых 2 + 2 = 5. Усилитель. Использовать синергический потенциал.

Пояснение к таблице соответствия. Синергия.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Конфиденциально Описание возможности

Описание

Фирма Coleman Engineers, Ltd., может быть выставлена на продажу по разумной цене. Я говорил со Стивом Колеманом, и он сказал, что их попытка распределить акции между работниками (ESOP) провалилась. Их задолженность по невыполненным заказам возрастает, а продажи составляют около 12 млрд долл. в месяц. Их работа по созданию «чистой комнаты» полностью завершена, и объем работ «рабского труда» почти удвоился. Он полагает, что аутсорсинг является долговременной тенденцией в подходах к ведению дел у «большой тройки». Однако существуют некоторые проблемы: профсоюзы. Он хочет долгосрочный выкуп. Останется на один год.

Потребители

Их клиенты — те же, что и у нас, но больший упор делается на услуги, продаваемые иностранным компаниям, открывающим заводы в Соединенных Штатах. Они пытались создать внутризаводские сервисные центры, но их компьютерная экспертиза намного слабее, чем наша, и у них были проблемы с передачей информации. Он намекал, что ведутся переговоры с фирмой на Западном побережье. Возможно, это правда.

Поставщики

Он покупает те же виды услуг, что и мы, и использует те же источники. Не хочет «диверсифицироваться», хочет лишь уйти на пенсию и играть в гольф. Считает, что покупка поставщиков — это плохая идея. «Они не зарабатывают никаких денег, потому что их портфель заказов очень неоднородный».

Конкуренты

Мы являемся их самым крупным конкурентом по работам в сфере машиностроительного инжиниринга. Стив чувствует, что наш растущий опыт в автоматизированном проектировании может быть угрозой их будущему. Он предполагает, что слияние двух фирм будет приветствоваться всеми в Coleman, и интересуется, будет ли хорошей торговой маркой «Coleman-Smith Engineering». Я сказал ему, что, по моему мнению, это звучит великолепно.

Каковы основные технические журналы?

Те же, что и у нас. Однако намного больше материалов по отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха (HVAC) и немного — по автоматизации.

Почему вы считаете это хорошим соответствием?

Отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха (HVAC) всегда будут в цене. Если мы сможем внедрить на предприятиях виртуальные инжиниринговые центры HVAC, мы сможем работать по всему миру. Проектирование «чистых комнат» связано с высокотехнологичным сектором и будет развиваться. Эта тенденция так же интернациональна, как и предыдущая. Это привязывает нас более тесно к экономике Детройта, но это может помочь в1 'ходу в глобальную экономику. Я думаю, что мы можем удвоить объем наших продаж и увеличить прибыли путем уменьшения простоев и накладных расходов.

Кондидаты

Не имеется.

Комментарии к обсуждению

Правильный шаг, если цена справедлива и есть потенциал для развития международного бизнеса.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Системный подход Стэнли Фостера Рида к корпоративному росту. Распределение и перераспределение денежных средств

Стратегический

уровень

Уровень

предприятия

Корпоративный

уровень

Уровень группы ИЛИ сектора

Уровень

стратегической

бизнес-

единицы

Уровень

продуктовой

Функциональный уровень

Ранжирование переменных методом Дельфи

Добавления

Дополнения

Переменные

Соответствие высшего менеджмента

Соответствие среднего менеджмента

Соответствие опыта персоиоло

Соответствие продавцов

Соответствие потребителей Соответствие электронной обработки данных

Синергия

Всего

Долгосрочной устойчивость к циклу

Увеличение продаж

Повышение прибыли

Минимально эффективный охват рынка Использование потенциала полного спектра услуг

Весомость потребителя

Снижение накладных расходов

Уменьшение простоев Всего

/>номер 10 11 12 13 14 15 16 17

столбца еприбли-              100 50 100 20 100 50 60 480 жение е              прибли- 120 100 50 0 120 70 50 510 жение е              прибли- 130 119 20 X 130 80 51 530 жение

Итог 160 140 X X 150 100 X 550

123456789 100 100 29 100 20 40 53 520 110 20 30 110 10 60 70 490 90 120 X X 120 X 70 70 470

100 120 X X 130 X 30 70 450

ПРЕДПРИЯТИЕ

КОРПОРАЦИЯ

СЕКТОР

БИЗНЕС

ПРОДУКТ

ФУНКЦИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФОКУС

Дискретный

Адаптивный

Адаптивный

Конструктивный

Конструктивный

Адаптивный

ПРОЦЕСС

ПОЗНАНИЯ

Интуитивный

Дедуктивный/

Аналитический

Аналитический

Аналитический

Интуитивный

Дедуктивный/

Наблюдательный

ПРИНЯТИЕ

РЕШЕНИЙ

Автократическая

Небольшая группа

Большая группа

небольшая группа

Индивидуалисти

ческий

Индивидуалисти

ческий

РЕШЕНИЕ

ПРОБЛЕМ

Конструктивное

Экстрэполятивное

Экстраполятивное

Экстраполятивное

Конструктивное

Экстраполятивное

Конструктивное

МЕНЕДЖМЕНТ

Предприниматель

Администратор

Администратор

Кооператор

Рационализатор/ Специелист по адаптации

Рационализатор

ПРИНЯТИЕ РИСКА

Высокий риск, высокая прибыль

Знакомый риск

Знакомый риск

Минимаяьныи

риск

Ограниченный риск

Ограниченный риск

ВРЕМЕННЫЕ

РАМКИ

Постоянно

Предстоящие

десять лет

Предстоящие пять лет

Предстоящий

год

Завтра

Сегодня

ПОКАЗАТЕЛИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ

Цена фондового рынка

Доходность

капитала

Доходность

капитала

Рост продаж

Доходность продаж

Повышение качества

СИСТЕМА

ПООЩРЕНИЯ

Рост стоимости акций

Рост стоимости акций + деньги

Акции/деньги

Деньги/

продвижение

Деньги/

продвижение

Признание платежей

ПОДОТЧЕТНОСТЬ

Акционеры

Совет директоров

Корпоративные

руководители

Старшие

руководители

Руководители

бизнес-единиц

Инжиниринг

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

ЦЕЛИ

Подготовка к изменению

«Всепогодное»

функционирование

Укрепление конкурентной позиции

Солидная клиентская база

Следование за рынком

Более низкая себестоимость

Примечание. Используйте эту таблицу, чтобы классифицировать возможности по стратегическому уровню

Усилители

Первое приближение Второе приближение Третье приближение Увеличение сбыта

Горизонтальная интеграции-1

Г ориэонтальная

интеграция-2

Расширение рьнка-2

alt="" />lt; Программа \. внутреннего развития              у'

Произвольная

диверсификация

Таблица соответствия

Как пользоваться этой схемой

Большинство программ развития являются структурно зависимыми. Специалистам по планированию следует иметь общий Плон развития бизнеса, который подразделяется на уровни приобретения — предприятие, корпорация, сектор или группа, стратегическая бизнес-единица, продукт, завод или процесс. Из таблицы «Стратегические навыки и образ действий» выберите уровень, для которого вы хотите составить план. Включите план в схему, озаглавленную «Движение и перераспределение денежных

средств». Включите план в «Программу анализа конкуренции» (для справок смотри: Мойкл Портер «Конкурентная стратегия»). Сделайте анализ сильных и слабых сторон, используя метод Дельфи. Составьте «Стратегическое заявление». Обозначьте возможности на «колесе возможностей». Закодируйте каждую цель определенным способом: например, ИР — интенсификация рынка, ГИ — горизонтальная интеграция. Разработайте «Программу проектирования и развития организации».

9 Отразите возможности, которые должны использоваться внутри компании в «Программе внутреннего развития».

Формулирование и ктв грационного пяона поел* СПИ1ИМ»

] О. Все другие возможности будут использованы в «Программе внешнего развития» посредством приобретения, создания совместного предприятия и другими методами.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Итоговая таблица соответствия, составленная по методу Дельфи

Компенсаторы

Устой

чи

вость

к

циклу

Уве

личе

ние

про

даж

Повы

шение

при

были

Мини

маль

ная

доля

рынка

Потен

циал

всех

видов

услуг

Вес

потре

бите

лей

Снизить

наклад

ные

рас

ходы

Умень

шить

прос

той

Всего

ЗАСЕДАНИЕ 1

Дж. Т. Смит, председатель и директор

0

0

100

0

300

0

0

100

500

Том Джонс, президент и руководитель администрации

200

200

100

0

0

0

100

100

700

Г. Миллер, исполнительный вице-президент

150

150

100

0

0

0

0

0

400

Г. Тите, нице-президент по маркетингу

100

100

100

200

200

0

0

0

700

У. Кларк, нице-президент по финансам

0

100

100

0

0

0

100

100

400

Дж. Успш, вице-президент по инжинирингу

0

50

100

0

0

50

80

70

350

Кэрол Генри, главный бухгалтер

100

100

100

0

200

90

0

0

590

Итого

550

700

700

200

700

140

280

370

3640

В среднем

79

100

100

100

100

29

40

53

520

ЗАСЕДАНИЕ 2

Билл Смит, председатель и директор

0

70

30

0

300

0

0

100

500

Том Джонс, президент и руководитель администрации

200

200

0

0

0

0

100

100

600

Г. Миллер, исполнительный вице-президент

150

150

0

0

100

0

0

0

400

Г. Тите, нице-президент по маркетингу

100

100

0

200

300

0

0

0

700

У. Кларк, вице-президент по финансам

0

100

110

10

0

0

100

80

400

Дж. Уолш, вице-президент по инжинирингу

10

50

0

0

0

0

140

150

350

Кэрол Генри, глааный бухгалтер

100

100

0

0

70

70

80

60

480

Итого

560

770

140

210

770

70

420

490

3430

В среднем

80

110

20

30

110

10

60

70

490

ЗАСЕДАНИЕ3

Билл Смит, председатель и директор

80

100

X

X

300

X

0

0

480

Том Джонс, президент и руководитель администрации

200

240

X

X

100

X

100

0

640

Г. Миллер, исполнительный вице-президент

150

200

X

X

100

X

100

0

550

Г. Тите, вице-президент по маркетингу

100

100

X

X

300

/>X

0

0

500

У. Кларк, вице-президент по финансам

0

200

X

X

40

X

200

100

540

Дж. Уолш, вице-президент по инжинирингу

0

0

X

X

0

X

90

200

290

Кэрол Генри, главный бухгалтер

100

0

X

X

0

X

0

190

290

Итого

630

840

X

X

840

X

490

490

3290

В среднем

90

120

X

X

120

X

70

70

470

ЗАСЕДАНИЕ4

Билп Смит, председатель и директор

100

200

X

X

300

X

0

0

600

Том Джонс, президент и руководитель администрации

200

200

X

X

100

X

0

0

500

Г. Миллер» исполнительный вице-президент

150

200

X

X

100

X

ю

40

500

Г. Тите, вице-президент по маркетингу

100

40

X

X

300

X

0

0

440

У. Кларк, вице-президент по финансам

50

200

X

X

0

X

200

100

550

Дж. Уолш, вице-президент по инжинирингу

0

0

X

X

10

X

0

300

310

Кзрол Генри, главный бухгалтер

100

0

X

X

100

X

0

50

250

Итого

700

840

X

X

910

X

210

490

3150

В среднем

100

120

X

X

130

X

30

70

450

Усилители

Соответ

ствие

высшего

менедж

менте

Соответ

ствие

среднего

менедж

мента

Соответ

ствие

опыта

персонала

Соответ

ствие

марке

тинга

Соответ

ствие

клиента

Соответствие электронной обработки данных

Синергия

Всего

Эффек

тивность

Рвнг

/>0

0

100

0

200

0

200

500

1000

100

0

0

0

100

100

0

300

1000

-

200

100

100

0

50

50

0

600

1000

_

0

0

110

90

0

0

100

300

1000

-

0

100

180

0

200

0

120

600

1000

-

300

150

100

50

0

50

0

650

1000

-

100

0

110

0

150

50

0

410

1000

-

700

350

700

140

700

350

420

3360

7000

-

100

50

100

20

100

50

60

480

1000

-

0

0

100

X

200

0

200

500

1000

_

300

100

0

X

0

0

0

400

1000

-

200

150

100

X

100

50

0

600

1000

-

0

0

0

X

300

0

0

300

1000

-

0

0

110

X

40

300

150

600

1000

-

300

200

0

X

100

50

0

650

1000

-

40

250

40

X

100

90

0

520

1000

-

840

700

350

X

840

490

350

3570

7000

-

120

100

50

X

120

70

50

510

1000

-

100

0

0

X

/>200

20

200

520

1000

300

60

0

X

0

0

0

360

1000

200

200

40

X

10

0

0

450

1000

0

200

0

X

300

0

0

500

1000

10

0

0

X

0

300

150

460

1000

200

10

100

X

300

100

0

710

1000

-

100

360

0

X

100

140

10

710

1000

-

910

830

140

X

910

560

360

3710

7000

-

130

119

20

X

130

80

51

530

1000

-

300

30

X

X

70

0

X

400

1000

-

300

200

X

X

0

0

X

500

1000

-

200

210

X

X

0

90

X

500

1000

-

0

200

X

X

300

60

X

560

1000

20

0

X

X

130

300

X

450

1000

-

200

40

X

X

300

150

X

690

1000

100

300

X

X

250

100

X

750

1000

-

1120

980

X

X

1050

700

X

3850

7000

-

160

140

X

X

150

100

X

550

1000

-

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Таблица соответствия: J.T. Smith Consultants

Компенсаторы

(Темпы роств — в скобках)

Устой

чи

вость />к

циклу

Увели

чение

про

даж

Повы

шение

при

были

Мини

маль

ная

доля

рынка

Потен

циал

всех

видов

услуг

Вес

потре

бите

лей

Снизить

наклад

ные

рас

ходы

Умень

шить

про

стои

Всего

НОМЕР СТОЛБЦА

1

2

4

5

6

7

8

9

1 -е приближение

79

100

100

29

100

20

40

53

520

2-е приближение

80

110

20

30

110

to

60

70

490

3-е приближение

90

120

X

X

120

X

70

70

470

Итог (4-е приближение)

100

120

X

X

130

X

30

70

450

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ

Coleman, Детройт

60

120

X

X

40

X

30

70

320

РАСШИРЕНИЕ РЫНКА

Запедное побережье (8%)

0

40

X

X

30

X

10

30

110

Юго-Восток (8%)

80

80

X

X

30

X

10

30

230

Южная Африка

80

120

X

X

0

X

0

0

200

Китай (20%)

100

120

X

X

0

X

0

0

220

ИТОГО ИНТЕНСИФИКАЦИЯ РЫНКА

ОБРАТНАЯ ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ

Планирование окружающей среды (15%)

40

40

X

X

0

X

10

10

100

Муниципальное планирование (10%)

40

40

X

X

0

X

10

10

100

/>Г еофизический консалтинг (0%)

0

0

X

X

0

X

0

0

0

Геодезия (0%)

0

0

X

X

30

X

20

0

50

Планирование рейонов (5%)

40

40

X

X

0

X

10

20

110

Архитектурный дизайн (10%)

0

0

X

X

130

X

30

70

230

ПРЯМАЯ ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ

Производство автомобилей и их комплектующих (5%)

0

0

X

X

0

X

0

0

0

Услуги архитектурного проектирования (8%)

0

0

X

X

130

X

30

70

230

Контракты под ключ (5%)

0

0

X

X

0

X

0

0

0

Строители (0%)

0

0

X

X

0

X

0

0

0

ИТОГО ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ

РАСШИРЕНИЕ АССОРТИМЕНТА ПРОДУКТОВ ИЛИ УСЛУГ

Электротехника (5%)

0

0

X

X

130

X

30

70

230

Судоремонтные заводы, порты и аэропорты (5%)

60

0

X

X

60

X

20

60

200

Оздоровление/досуг (10%)

40

40

X

X

0

X

20

40

140

Реконструкция промышленных предприятий (15%)

40

30

X

X

60

X

30

70

230

Энергетика (20%)

40

60

X

X

130

X

10

50

350

Реконструкция мостов (30%)

100

120

X

X

60

X

20

40

300

ПРОИЗВОЛЬНОЕ РАСШИРЕНИЕ

/>

Энергетика — Китай

50

120

X

X

60

X

0

0

230

Проектироввние дорог и мостов — Южная Африка

100

120

X

X

60

X

0

0

280

ИТОГО ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Усилители

Соответ

ствие

высшего

менедж

менте

Соответ-

ствив

среднего

менедж

мента

Соответ

ствие

опыта

персонала

Соответ

ствие

марке

тинга

Соответ

ствие

клиента

Соответствие электронной обрвботки данных

Синергия

Всего

Эффек

тивность

Ранг

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

too

50

100

20

100

50

60

480

1000

-

120

100

50

0

120

70

50

510

1000

-

130

119

20

X

130

80

51

530

1000

-

160

140

X

X

150

100

X

550

1000

-

160

140

X

X

150

100

X

550

870

1

160

70

X

X

0

50

X

280

390

100

70

X

X

0

50

X

220

450

40

0

X

X

0

50

X

90

290

40

0

X

X

0

50

X

90

310

Среднее: 480

40

35

X

X

50

50

X

175

275

40

35

X

X

50

50

X

175

/>275

0

0

X

X

0

50

X

50

50

80

35

X

X

100

50

X

265

315

40

35

X

X

50

50

X

175

285

120

70

X

X

100

100

X

390

620

3

0

0

X

X

0

0

X

0

0

120

35

X

X

100

100

X

355

585

4

100

70

X

X

50

100

X

320

320

100

35

X

X

50

100

X

285

285

Среднее: 334

100

70

X

X

150

100

X

420

650

2

150

70

X

X

25

100

X

345

545

100

70

X

X

50

100

X

320

460

50

105

X

X

50

100

X

305

535

50

70

X

X

0

100

X

220

570

5

50

70

X

X

0

100

X

220

520

80

70

X

X

0

100

X

250

530

80

70

X

X

0

50

X

200

480

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

«Колесо возможностей» для J.T. Smith Consultants

alt="" />

<< | >>
Источник: Рид Стэнли Фостер. Искусство              слияний и поглощений. 2004

Еще по теме ДИВЕРСИФИКАЦИЯ:

  1. 5.1.1.       СТРАТЕГИИ     ДИВЕРСИФИКАЦИИ
  2. 5. Диверсификация
  3. Стратегия диверсификации.
  4. Стратегии диверсификации
  5. 6.3. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ
  6. 5.2 Виды и эффективность диверсификации
  7. 1. Основы диверсификации
  8. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  9. Диверсификация концентрации риска
  10. Основные элементы теории диверсификации
  11. Эффект диверсификации инвестиций
  12.              ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  13. ГЛАВА 7. РИСК, ХЕДЖИРОВАНИЕ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  14. Логика корпоративной диверсификации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -