<<
>>

40.4.4. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ И ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значение имеет безупречное с точки зрения этики и культуры проведение деловых переговоров.
Менеджер компании — человек, представляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, способностей осуществлять бизнес-контакты деликатно, строго соблюдая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотношений с партнерами, а следовательно, и финансовое благополучие компании. Как показала практика, особое значение имеет умение четко радикально вести любые деловые переговоры, но в то же время производя на партнеров максимально благоприятное впечатление, формируя тем самым положительный имидж и имидж компании.

Предварительное изучение партнеров по переговорам включает оценку их имиджа, платежеспособности, планов, деловых и личных интересов хозяев и менеджеров компаний, их привычек, увлечений и т.п. Имидж компании, ее образ — это то, как она воспринимается другими компаниями и обществом в целом. Он складывается из таких характеристик, как принципы, миссия и цели, эффективность деятельности, социальная ответственность, надежность, деловой фирменный стиль. Источниками информации о миссии и целях компании являются ее учредительные документы

884

(устав, учредительный договор), планы, отчеты, выступления руководителей в средствах массовой информации.

Эффективность деятельности компании характеризуется целым рядом показателей, отражающих отдельные аспекты функционирования компании. К таковым относятся показатели платежеспособности, ликвидности баланса, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности и др. В качестве обобщающего показателя эффективности компании часто используется показатель ее рыночной стоимости (капитализации, курс акций).

Однако следует отметить, что курс акций может служить показателем эффективности только в условиях сформировавшегося вторичного рынка ценных бумаг и конкуренции. В России эти два условия пока действуют крайне ограниченно, в результате курс акций устанавливается выпускающими их компаниями нередко в достаточной степени произвольно, что не позволяет объективно судить по этому курсу об эффективности их деятельности. Сведения об эффективности деятельности компаний можно почерпнуть из их годовых отчетов, аудиторских справок и других источников.

Важнейшей характеристикой имиджа компании является то, насколько ее деятельность социально ответственна. Социальная ответственность проявляется в соблюдении безопасности и охраны труда, норм загрязнения окружающей среды и уровня шума, справедливом отношении к работникам, регулярной уплате налогов, участии в благотворительности. Выполнение компанией определенных требований, предъявляемых к ней государством и обществом в целом, превращают ее в социально-экономическую организацию. Такие организации более устойчивы и жизнеспособны, чем те, которые ставят своей главной целью получение максимальной прибыли в короткий срок. Ясно, что деловые отношения с социально ответственной компанией более перспективны, чем с социально безответственной. В процессе предварительного изучения партнеров оценивается их надежность, т.е. безотказность в работе, в первую очередь в выполнении контрактов.

Бизнес-контакты должны быть правильно организованы. По содержанию переговоры обычно делят на следующие этапы: уточнение интересов, точек зрения, позиций участников; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сближение, согласование позиций, выработка общего соглашения. Существуют также определенные стадии деловой беседы: начало переговоров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и установление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к ведущему переговоры и компании, которую он представляет; демонстрация выгод сделки; формирование стремления удачно ее

885

завершить и принятие решения о заключении сделки.

Переговоры проходят в специально выбранном для этого месте, например в офисе, арендованном для этих целей помещении, ресторане, квартире. При выборе места переговоров учитываются финансовые и другие возможности принимающей компании, национальные особенности партнеров и другие факторы.

Время деловых переговоров чаще всего назначается не ранее 9 ч 30 мин и не позднее 17 ч. Продолжительность переговоров в течение дня - 1,5—2 ч. О продолжительности переговоров стороны нередко договариваются заранее. Это исключит ситуацию, когда в ходе переговоров одна из сторон демонстрирует, что ее лимит времени исчерпан. Переговоры ведут главы делегаций, им помогают (советуют, консультируют) члены делегации. Расположение делегаций за столом — друг против друга. В соответствии с теорией невербальных коммуникаций считается, что сидящие «локоть к локтю» члены каждой делегации занимают позицию делового взаимодействия, а сидящие друг против друга партнеры по переговорам — конкурирующе-оборони-тельную позицию, которая соответствует официальным деловым переговорам. Поэтому первое знакомство легче происходит за круглым столом. Во время переговоров на стол могут подаваться чай, кофе, минеральная вода, соки, конфеты, печенье, фрукты. Магнитофонная запись деловых переговоров, как правило, не ведется. Присутствие стенографистки также считается нежелательным. Это делается лишь в случае возникновения конфликта по взаимному согласию сторон. Но каждая из сторон вправе вести свою запись.

Главное в переговорном процессе — его содержательная часть, а также стратегия и тактика. По содержанию переговоры делят на этапы, основными из которых являются: взаимное уточнение интересов, точек зрения, позиций участников; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сближение и согласование позиций, выработка общего соглашения.

Стратегия поведения на предстоящих переговорах может выступать в различных формах: директивы, инструкции, развернутые планы. Директивы, или руководящие указания, включают цель переговоров и основные пути ее достижения.

Директивы не регламентируют отдельных действий и оставляют простор для проявления инициативы.

Инструкции, в отличие от общих директив, предусматривают подробные указания о том, как вести переговоры и поступать в тех или иных случаях. Если директивы — это стратегия переговоров, то инструкции — их тактика. Достоинство инструкций состоит

886

в том, что благодаря им проведение переговоров становится более легким делом. С помощью инструкций переговоры могут вести работники среднего руководящего звена компании. Особенность инструкций заключается в их излишней жесткости. Кроме того, инструкции не предусматривают все возможные случаи. Рекомендуется учитывать следующие основные стадии деловой беседы по поводу продажи: начало переговоров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и установление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к ведущему переговоры и компании, которую он представляет; демонстрация выгод сделки; формирование желания купить; принятие решения о заключении сделки.

Переговоры, как правило, начинаются с представления сторон друг другу, обмена визитными карточками и расположения за столом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места. После небольшой вступительной части, снимающей психологические барьеры и создающей непринужденную, дружелюбную атмосферу, когда стороны изучают, оценивают друг друга (одежду, манеры, реакцию, психологическое состояние) и делают первые выводы, переходят к взаимным уточнениям интересов, точек зрения, изложению своих позиций и предложений. Происходит обмен не только устной, но и письменной информацией. Главное — пробудить интерес партнера. Для этого используются: показ новой продукции, демонстрация преимуществ своего товара, ссылки на благоприятные отзывы других компаний и т.д. Завоевание доверия партнера по переговорам достигается, если на предлагаемую ему продукцию имеется надлежащим образом оформленный сертификат качества. Весьма эффективно бесплатное предоставление в пользование образцов продукции.

Также сравниваются характеристики продукции и условия сделки с тем, что партнер может получить, если он прибегнет к услугам конкурентов.

При высказывании партнером возражений обычно демонстрируют их понимание, а также усиливается аргументация в пользу своих предложений, привлекаются новые доказательства. Чтобы побудить партнера по переговорам отказаться от своих возражений или пойти на определенные уступки, прибегают к следующим приемам:

• уклонение от переговоров, которое применяется для выжидания изменения сложившейся неблагоприятной ситуации, а также ухода от конфликтов в надежде на то, что интересы партнера заставят его пойти на уступки. В качестве повода для перерыва может использоваться необходимость дополнительных консультаций;

• преувеличенные первоначальные требования — фактор создания поля для маневрирования. Предлагая завышенные или зани

887

женные цены, партнер создает ситуацию, когда он может делать уступки, не ущемляя собственных интересов;

• блефование — введение партнера в заблуждение относительно своих реальных намерений и возможностей. Блефуют обычно начинающие бизнесмены, чтобы приукрасить свой имидж, создать видимость прочных позиций в бизнесе;

• создание тупиковой ситуации путем выдвижения заведомо неприемлемых требований. Расчет делается на то, что дополнительные трудности сделают партнера более сговорчивым. Срыв переговоров свидетельствует, что одна из сторон вступила в переговоры просто для получения необходимой информации. Затягивание переговорного процесса происходит, когда одна из сторон воздерживается от активного участия в нем, не раскрывая свою позицию. При этом у партнера может сложиться впечатление, что вы просто не располагаете соответствующими полномочиями для переговоров;

• имитация ухода с переговоров, когда одна из сторон делает вид, что хочет уйти с переговоров, хотя в действительности этого желания у нее нет. Расчет делается на получение уступок. Имитация ухода несет с собой определенный риск.

Ультиматум демонстрирует реальную готовность партнера уйти с переговоров, если его условия не будут приняты;

• выдвижение компромиссных предложений, основывающихся на взаимных уступках. Хорошие результаты нередко дает выдвижение требований в последнюю минуту. Цель — вырвать у партнера дополнительные уступки. Выдвигающий дополнительные требования ничем не рискует, поскольку в случае отказа он может их снять.

Главным результатом деловых переговоров должно быть принятие решений. Обычно бывает несколько вариантов решений. Иногда практикуются компромиссные решения, достигаемые путем поэтапных уступок партнеров друг другу. Очень важное место занимает подведение итогов переговоров. Оценка их результатов включает: выявление факторов, способствующих успеху; оценка стиля поведения партнера; определение того, что препятствовало переговорам, и основные выводы.

Особое значение имеет этика переговоров и разрешения конфликтных ситуаций. Этика переговоров — морально-нравственная категория, выражающая кодекс сводных правил общения партнеров в процессе переговоров, создающих определенный морально-психологический климат в предпринимательской деятельности. Этика рыночных отношений отражает социальную ответственность предпринимателей, их общественную миссию. В отличие от комплексов юридических норм этика основывается на культуре,

888

общественном мнении, традициях и привычках. Считается, что в условиях рыночной экономики 15% успеха менеджера зависит от профессиональных знаний и 85% — от искусства делового общения, владения приемами собственной презентации.

В рамках норм предпринимательского поведения действуют специальные рекомендации для лиц, участвующих в переговорах. Среди них: внешний вид и привычки; порядок представления и знакомства; требования к визитным карточкам; умение правильно держать себя на визитах, в обществе, гостях; организация официальных и неофициальных приемов и встреч. Среди основных требований делового этикета: пунктуальность и обязательность, бережное отношение к своей репутации, проявление внимания и уважения к партнеру, настрой на компромисс, немногословность. Деловая этика, помимо общей культуры поведения, включает в себя также специальные приемы, способствующие успеху делового общения, основанные на психологии. Перечислим некоторые из них:

• относитесь к людям так же, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам;

• не критикуйте своего партнера. Критика в деловых отношениях бесполезна, она задевает гордость и заставляет обороняться;

• искренне интересуйтесь другими людьми, их делами;

• во время деловых переговоров учитывайте не только свои интересы, но и интересы партнера;

• сначала загляните «в чемодан партнера», затем открывайте свой;

• старайтесь произвести хорошее впечатление на партнера;

• почаще улыбайтесь;

• обращайтесь к людям по имени. Звучание собственного имени для человека — самая приятная мелодия;

• говорите с партнером о том, что ему интересно;

• готовьтесь к беседе;

• изучите партнера;

• с людьми, преодолевшими большие трудности, полезно говорить о них;

• умейте говорить людям комплименты;

• не всегда следует говорить неприятную правду;

• если ваш партнер купил что-то очень дорого, не напоминайте ему об этом;

• избегайте острых углов;

• единственный способ одержать верх в споре — уклониться от него;

• продавец не должен спорить;

889

• нельзя говорить: «Я вам докажу», это равносильно тому, если бы вы сказали: «Я вас умнее»;

• не начинайте переговоров с вопросов, по которым мнения сторон расходятся;

• не давайте партнеру возможности сказать «нет». Старайтесь внушить партнеру, что ваша идея — это его идея;

• не следует показывать ваше желание продать, стремитесь к тому, чтобы покупатель сам захотел сделать покупку.

Эффективность деловых коммуникаций в современной практике связана с выполнением следующих требований: не перебивать партнера, проявлять заинтересованность, терпение, всегда сдерживать себя, не критиковать партнера, задавать вопросы, создавать свободную атмосферу, устранять раздражающие моменты (постукивание по столу, перелистывание бумаг и т.п.).

Не рекомендуется говорить слишком громко, иначе у партнера по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается определенное мнение. Слишком тихая речь создает мнение о неуверенности и слабости позиции. Основные предложения рекомендуется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формулировать, поскольку короткие предложения воспринимаются лучше, чем длинные.

Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах — столкновение противоположных интересов. Они всегда нежелательны, поскольку наносят ущерб людям, ухудшают отношения, нарушают связи. Причинами возникновения конфликтов бывают: различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительная коммуникация, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Наличие серьезных причин не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не возникает, если обе стороны считают, что выгода от конфликта меньше возможных потерь; но когда конфликт имеет место, приходится применять разные методы его решения, что обычно зависит от причины. Нередко конфликт возникает из-за неудовлетворительных коммуникаций — непонимания друг друга. В данном случае оптимальный метод — разъяснение своих позиций.

Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это реально, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно бывает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снима

890

ют предложение, ее вызывающее. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой, что бывает, когда он возникает по малозначительному поводу. Подавление конфликта связано с предъявлением альтернативных требований или имитацией ухода с переговоров.

Более результативны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают или отвергают новые идеи. Иногда при этом используется посредничество — участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговорам.

Главным позитивным результатом деловых переговоров является принятие решений, которые могут быть различными. Вариационные решения принимаются при сложных переговорах, когда возможны не одно, а несколько вариантов решений. Метод вариационных решений предусматривает глубокое знание партнерами друг друга, их взаимную заинтересованность в успехе переговоров и заблаговременную подготовку различных вариантов решений, учитывающую баланс интересов.

Принципиально новые решения принимаются тогда, когда партнеры в процессе переговоров выходят за пределы первоначально поставленных задач и находят новые, не рассматриваемые ими ранее возможности для сотрудничества. Такого рода интег-ративные решения становятся началом новых переговоров.

Компромиссные решения достигаются путем поэтапных уступок партнеров друг другу. Для этого они должны частично отказываться от своих первоначальных требований. Принятие компромиссных решений требует соответствующих полномочий и производится нередко после консультаций с руководством компании. Компромиссное решение может быть серединным и асимметричным. Серединное решение предусматривает одинаковые, а асимметричное — неодинаковые с различных сторон уступки. Последнее происходит, когда одна из сторон принимает вынужденное решение, находясь в зависимости от другой стороны.

Общим для всех методов принятия и видов решений является то, что принятие общего решения проходит как бы два этапа: 1) согласование общей формулы; 2) уточнение деталей соглашения.

Независимо от того, были ли переговоры успешными или безуспешными, их итоги должны быть проанализированы, что включает: выявление факторов, способствовавших успеху; оценку особенностей поведения партнера, не учтенных в процессе подготовки; препятствия в переговорах; выводы, касающиеся переговоров. Рекомендуется схема подведения итогов переговоров в

891

виде контрольных вопросов: степень достижения цели; причины достижения (недостижения) цели; достаточно ли хорошей оказалась подготовка к переговорам по содержанию, составу участников, стратегии, тактике; подтвердилась ли оценка партнера, сформировавшаяся в процессе его предварительного изучения; достаточно ли было предоставлено полномочий для ведения переговоров; все ли возможности достижения соглашения были использованы; какие непредвиденные обстоятельства возникли в ходе переговоров; пришлось ли в ходе переговоров пойти на незапланированные уступки и каковы их последствия; была ли соблюдена запланированная поэтапная программа переговоров; что способствовало созданию на переговорах конструктивной обстановки; что следует предпринять в связи с тем, что поставленные цели и задачи выполнены не были; наконец, какие основные выводы и предложения можно сделать для более успешного решения задач в будущем.

Очень важно оценить поведение партнера по переговорам, используя следующие критерии: готовность вести переговоры, целевая ориентация, компетентность, конструктивность подходов, аргументированность позиции, гибкость, готовность к компромиссу, комплексный подход, сконцентрированность на предмете переговоров, готовность к риску.

<< | >>
Источник: Г. К. Таль. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ . 2004

Еще по теме 40.4.4. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ И ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ:

  1. Раздел II ПЕРЕГОВОРЫ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ПАРТНЕРАМИ, ДЕЛОВАЯ ПЕРЕПИСКА И ДЕЛОВОЙ ПРОТОКОЛ
  2. 7.5.9. Проведение собрания акционеров
  3. Проведение собраний и совещаний
  4. Недопущение проведения общего собрания акционеров
  5. § 4. Деловые переговоры с иностранными партнерами
  6. Порядок проведения собраний акционеров и голосования
  7. Деловые переговоры
  8. Глава 4. Деловые переговоры с зарубежными партнерами
  9. 17.3. Организация деловых переговоров
  10. Психологические особенности деловых переговоров
  11. Статья 7. Проведение общего собрания акционеров акционерного инвестиционного фонда
  12. § 3. Тактика проведения переговоров
  13. § 2. Способы и обычаи проведения переговоров
  14. Глава 7.9. Деловые переговоры
  15. § 1. Цель и задачи деловых переговоров с зарубежными партнерами
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -